Um tema comum nesta época do ano é o de planejar o ano seguinte. No âmbito empresarial, a ideia é de planejamento estratégico, e naquelas mais organizadas, um trabalho feito há um ou dois meses atrás para o planejamento tático (para um ano) ou de longo prazo (3, 5, 10, 20 anos) conforme a experiência e capacidade dos profissionais envolvidos. No âmbito pessoal em geral o prazo para fazer o plano é mais elástico e muitos (dentre aqueles que fazem) deixam até o final de dezembro, com uma porção de necessidades e desejos pensados na noite de ano novo. E começa aquele blá-blá-blá de estudar idiomas, fazer exercícios físicos, ter uma vida mais saudável, buscar um novo trabalho, etc., etc., etc.
Planejar é organizar a relação entre causa e efeito. Se eu quero um determinado efeito, quais as causas necessárias a serem organizadas e como fazer para chegar ao tal efeito.
Embora muitos consultores gostem de colocar novos nomes para a atividade de planejamento, de preferência em inglês para parecer mais relevante, o ciclo da atividade em si continua, em sua linha central, seguindo os mesmos passos descritos por Deming lá na década de 1960, o tal PDCA (plan-do-chek-act). Diagnóstico e planejamento, execução, verificação dos resultados, retificação ou ratificação dos meios.
Neste artigo, vou comentar um pouco o conceito de planejamento no escopo organizacional, embora tais considerações se apliquem, de certa maneira, no âmbito pessoal.
Problemas com o conceito de planejamento
Um primeiro problema com o conceito de planejamento é a ideia muito equivocada do que seja planejamento. Muitas empresas, por exemplo, confundem planejamento com previsão orçamentária, coisas muito distintas uma da outra. Neste cenário a coisa funciona mais ou menos assim: chega lá por outubro aparece um diretor e pede para seus gestores o planejamento estratégico do ano seguinte. Aí o gestor senta na frente no seu computador, procura uma pasta chamada “planejamento”, dá uma olhada no orçamento do ano passado, ajusta algo em torno de 5% a 10% pra lá e pra cá e duas horas depois está pronto. Ele envia ao diretor e ansiosamente volta ao trabalho que ele considera real. Triste realidade, mais comum do que se pensa.
Outras empresas seguem o ciclo de planejamento em si corretamente, mas alcançam um índice baixo de efetividade quanto aos objetivos definidos. Por quê?
Às vezes, o grande problema está no ato de planejar em si (por exemplo, planejamentos não participativos), a primeira etapa da atividade; às vezes, está na segunda etapa, colocar em prática, a execução. De qualquer maneira, a principal causa do fracasso é: erro de diagnóstico!
Antes que alguns se sintam desconfortáveis com essa abordagem, precisamos entender por que o planejamento fracassou. Erro na definição do que podemos fazer? Diagnóstico. Erro na execução do que foi planejado? Diagnóstico. Problemas relacionados a abrir mão de fórmulas antigas na hora de efetivar mudanças? Diagnóstico!
Tipos de Diagnóstico
Como se pode perceber, existem 3 tipos de diagnósticos que precisam ser feitos na formulação de um planejamento que se possa chamar de sério. Vamos a eles:
1) Diagnóstico sobre o que fazer: esta etapa diz respeito a análise mais abrangente do contexto. Considera-se os fatores ambientais mais amplos (macroeconômicos) e próximos (o cenário setorial) que podem interferir, de alguma forma, na definição ou alcance dos objetivos desejados. Embora sejam bem relevantes, não devem ser impeditivos dos planos de crescimento e/ou mudança. A questão então se refere aos meios, alternativas de caminhos possíveis, ou seja, a escolha da estratégia para se chegar lá.
2) Diagnóstico sobre a execução: esse segundo tipo é tão ou mais importante que o primeiro, pois diz respeito a capacidade da equipe (ou da pessoa) em colocar em prática aquilo que se quer, considerando também o tempo necessário para que isso aconteça. Não se trata de forças e fraquezas, mas da capacidade de execução como um todo em consonância com as atividades cotidianas. Aqui entra também a necessidade de se especificar melhor o passo a passo sobre como executar. Planejamentos vagos são um convite para a não concretização.
3) Diagnóstico sobre desapego: considera-se aqui o jeitão como a empresa (pessoa) está acostumada a fazer as coisas, as fórmulas automáticas, a cultura estabelecida (e os respectivos jogos de poder), as inseguranças, o lado positivo (ou gostoso) do jeito anterior ao qual as pessoas gostavam ou estavam habituadas e que não podem mais fazer parte da nova rotina. Outro modo de dizer isso seria a exigência que se faz ao Tarzan na sua locomoção pela floresta: é preciso largar o cipó anterior depois que pegou o próximo.
É claro que sempre pode acontecer um tsunami ou algo assim (como uma inovação disruptiva) capaz de impactar fortemente as escolhas realizadas. Nesse caso, é bom lembrar que planejamento não é engessamento e o mesmo deve ser flexível e aberto o suficiente para acolher os reajustes de rota necessários. Antes de qualquer coisa, é um norte coletivo para tornar a comunicação mais fluída entre as pessoas envolvidas sobre como organizar as causas para se chegar aos efeitos desejados.
A notícia boa é que, depois de fazer algumas vezes o planejamento, considerando os devidos diagnósticos, os resultados positivos são muito motivadores e o conceito acaba fazendo parte do dia a dia das empresas/pessoas. Há um incremento considerável da confiança na capacidade de realizar aquilo que se propõe. Então, vamos planejar?
Escrito por Luciano Vicenzi 
Líder estratégico 