Por que os planejamentos fracassam?

janeiro 8, 2014

ImageUm tema comum nesta época do ano é o de planejar o ano seguinte. No âmbito empresarial, a ideia é de planejamento estratégico, e naquelas mais organizadas, um trabalho feito há um ou dois meses atrás para o planejamento tático (para um ano) ou de longo prazo (3, 5, 10, 20 anos) conforme a experiência e capacidade dos profissionais envolvidos. No âmbito pessoal em geral o prazo para fazer o plano é mais elástico e muitos (dentre aqueles que fazem) deixam até o final de dezembro, com uma porção de necessidades e desejos pensados na noite de ano novo. E começa aquele blá-blá-blá de estudar idiomas, fazer exercícios físicos, ter uma vida mais saudável, buscar um novo trabalho, etc., etc., etc.

Planejar é organizar a relação entre causa e efeito. Se eu quero um determinado efeito, quais as causas necessárias a serem organizadas e como fazer para chegar ao tal efeito.

Embora muitos consultores gostem de colocar novos nomes para a atividade de planejamento, de preferência em inglês para parecer mais relevante, o ciclo da atividade em si continua, em sua linha central, seguindo os mesmos passos descritos por Deming lá na década de 1960, o tal PDCA (plan-do-chek-act). Diagnóstico e planejamento, execução, verificação dos resultados, retificação ou ratificação dos meios.

Neste artigo, vou comentar um pouco o conceito de planejamento no escopo organizacional, embora tais considerações se apliquem, de certa maneira, no âmbito pessoal.

Problemas com o conceito de planejamento

Um primeiro problema com o conceito de planejamento é a ideia muito equivocada do que seja planejamento. Muitas empresas, por exemplo, confundem planejamento com previsão orçamentária, coisas muito distintas uma da outra. Neste cenário a coisa funciona mais ou menos assim: chega lá por outubro aparece um diretor e pede para seus gestores o planejamento estratégico do ano seguinte. Aí o gestor senta na frente no seu computador, procura uma pasta chamada “planejamento”, dá uma olhada no orçamento do ano passado, ajusta algo em torno de 5% a 10% pra lá e pra cá e duas horas depois está pronto. Ele envia ao diretor e ansiosamente volta ao trabalho que ele considera real. Triste realidade, mais comum do que se pensa.

Outras empresas seguem o ciclo de planejamento em si corretamente, mas alcançam um índice baixo de efetividade quanto aos objetivos definidos. Por quê?

Às vezes, o grande problema está no ato de planejar em si (por exemplo, planejamentos não participativos), a primeira etapa da atividade; às vezes, está na segunda etapa, colocar em prática, a execução. De qualquer maneira, a principal causa do fracasso é: erro de diagnóstico!

Antes que alguns se sintam desconfortáveis com essa abordagem, precisamos entender por que o planejamento fracassou. Erro na definição do que podemos fazer? Diagnóstico. Erro na execução do que foi planejado? Diagnóstico. Problemas relacionados a abrir mão de fórmulas antigas na hora de efetivar mudanças? Diagnóstico!

Tipos de Diagnóstico

Como se pode perceber, existem 3 tipos de diagnósticos que precisam ser feitos na formulação de um planejamento que se possa chamar de sério. Vamos a eles:

1)      Diagnóstico sobre o que fazer: esta etapa diz respeito a análise mais abrangente do contexto. Considera-se os fatores ambientais mais amplos (macroeconômicos) e próximos (o cenário setorial) que podem interferir, de alguma forma, na definição ou alcance dos objetivos desejados. Embora sejam bem relevantes, não devem ser impeditivos dos planos de crescimento e/ou mudança. A questão então se refere aos meios, alternativas de caminhos possíveis, ou seja, a escolha da estratégia para se chegar lá.

2)      Diagnóstico sobre a execução: esse segundo tipo é tão ou mais importante que o primeiro, pois diz respeito a capacidade da equipe (ou da pessoa) em colocar em prática aquilo que se quer, considerando também o tempo necessário para que isso aconteça. Não se trata de forças e fraquezas, mas da capacidade de execução como um todo em consonância com as atividades cotidianas. Aqui entra também a necessidade de se especificar melhor o passo a passo sobre como executar. Planejamentos vagos são um convite para a não concretização.

3)      Diagnóstico sobre desapego: considera-se aqui o jeitão como a empresa (pessoa) está acostumada a fazer as coisas, as fórmulas automáticas, a cultura estabelecida (e os respectivos jogos de poder), as inseguranças, o lado positivo (ou gostoso) do jeito anterior ao qual as pessoas gostavam ou estavam habituadas e que não podem mais fazer parte da nova rotina. Outro modo de dizer isso seria a exigência que se faz ao Tarzan na sua locomoção pela floresta: é preciso largar o cipó anterior depois que pegou o próximo.

É claro que sempre pode acontecer um tsunami ou algo assim (como uma inovação disruptiva) capaz de impactar fortemente as escolhas realizadas. Nesse caso, é bom lembrar que planejamento não é engessamento e o mesmo deve ser flexível e aberto o suficiente para acolher os reajustes de rota necessários. Antes de qualquer coisa, é um norte coletivo para tornar a comunicação mais fluída entre as pessoas envolvidas sobre como organizar as causas para se chegar aos efeitos desejados.

A notícia boa é que, depois de fazer algumas vezes o planejamento, considerando os devidos diagnósticos, os resultados positivos são muito motivadores e o conceito acaba fazendo parte do dia a dia das empresas/pessoas. Há um incremento considerável da confiança na capacidade de realizar aquilo que se propõe. Então, vamos planejar?

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Os números de 2010

janeiro 2, 2011

Os duendes das estatísticas do WordPress.com analisaram o desempenho deste blog em 2010 e apresentam-lhe aqui um resumo de alto nível da saúde do seu blog:

Healthy blog!

O Blog-Health-o-Meter™ indica: Este blog está em brasa!.

Números apetitosos

Imagem de destaque

Cerca de 3 milhões de pessoas visitam o Taj Mahal todos os anos. Este blog foi visitado cerca de 31,000 vezes em 2010. Se este blog fosse o Taj Mahal, eram precisos 4 dias para que essas pessoas o visitassem.

Em 2010, escreveu 6 novo artigo, aumentando o arquivo total do seu blog para 33 artigos. Fez upload de 7 imagens, ocupando um total de 2mb.

The busiest day of the year was 27 de abril with 203 views. The most popular post that day was Os 7 Ps do Marketing e os 5 Ps da Estratégia.

De onde vieram?

Os sites que mais tráfego lhe enviaram em 2010 foram google.com.br, search.conduit.com, pt-br.wordpress.com, consvita.com.br e search.babylon.com

Alguns visitantes vieram dos motores de busca, sobretudo por 5 ps, henri fayol, 5 ps do marketing, henry fayol e fayol

Atracções em 2010

Estes são os artigos e páginas mais visitados em 2010.

1

Os 7 Ps do Marketing e os 5 Ps da Estratégia maio, 2009
13 comentários

2

O desenvolvimento do pensamento estratégico do líder abril, 2010
7 comentários

3

O posicionamento estratégico genérico: um conceito básico? maio, 2010
2 comentários

4

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO E MARKETING DE RELACIONAMENTO novembro, 2009

5

Bibliografia março, 2009


O posicionamento estratégico genérico: um conceito básico?

maio 19, 2010

 

Por Luciano Vicenzi

Com certa freqüência encontro empresas e profissionais de venda com abordagens equivocadas quanto ao posicionamento estratégico a ser adotado na abordagem aos clientes-alvo. Este problema pode ter três diferentes fontes: problemas quanto à definição do posicionamento, realizado pela direção com maior ou menor participação do restante da empresa; problemas situados na média gerência, na conexão entre o nível estratégico e a operacionalização do conceito; ou problemas de entendimento dos profissionais que estão na ponta quanto à abordagem básica pretendida pela organização na apresentação dos diferenciais competitivos definidos.

A abordagem de Michael Porter sobre o posicionamento estratégico baseado em liderança em custo, diferenciação ou foco (em custo ou diferenciação), sobre o qual irá estabelecer as bases do seu modelo competitivo em um determinado mercado está fazendo 30 anos. Antes de Porter, Igor Ansoff já tratava destas questões, por volta de 1965, mas ainda vemos equívocos ou mesmo ausência de posicionamento nas organizações. A pergunta é: desconhecimento do conceito, problemas de execução ou incerteza quanto à validade da proposição?

A filosofia do conceito

A idéia trata de um princípio simples: para oferecer às pessoas e outras organizações um bem ou serviço pelos quais elas estejam dispostas a pagar um preço acima do valor que a empresa gasta para oferecê-lo, o produto/serviço deve ter uma qualidade que pode variar entre minimamente aceitável até o chamado encantamento do cliente. A questão é que o patamar “minimamente aceitável” sobe diariamente e as organizações têm tido dificuldades para acompanhar a velocidade de crescimento da exigência de seus clientes, vide o crescente número de queixas nos órgãos de defesa do consumidor. Não foi a qualidade que piorou, mas a exigência que subiu.

Efetivamente, se o interesse de uma empresa é obter melhores margens, ou seja, vantagem competitiva, ela deve ter clareza sobre o quê, para quem e como oferecer produtos e serviços de uma maneira a ser reconhecida pelos clientes como diferente dos outros e capaz de lhes proporcionar soluções realmente satisfatórias. O posicionamento estratégico genérico estabelece a base para alinhar a proposta de valor da empresa ao seu cliente. Na hora da interação empresa-cliente, a equipe de trabalho deve estar preparada para responder rapidamente a questão: por que os clientes vão comprar conosco e não com a concorrência? Se houver respostas diferentes, essa proposta de valor não vai chegar com clareza ao cliente. Esta faltando alinhamento estratégico.

Neste aspecto, a última década e meia apresentou uma mudança significativa na relação oferta-demanda. Antes, a proposta era baseada nas próprias competências da empresa, ou seja, “temos isto para te oferecer!”, característica do mercado baseado na oferta. Hoje, Porter defende que a abordagem voltou-se em primeiro lugar para o que o cliente quer e, a partir daí, buscar oferecer uma solução mais satisfatória ou encantadora, o mercado baseado na demanda. Hamel e Prahalad, há muitos anos, já defendem o casamento entre competências internas da empresa e necessidades explícitas ou latentes do público-alvo escolhido. Parece lógico? Bem, nem sempre é o que vemos por aí. Vocês se lembram do Mercedes classe A?

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