A inovação e as grandes empresas

junho 1, 2011

Por Luciano Vicenzi

Em palestra ministrada em evento empresarial realizado na cidade Foz do Iguaçu neste maio de 2011, o sociólogo italiano Domênico de Masi proferiu a seguinte afirmativa: inovação e grandes empresas são quase inconciliáveis. De acordo com o sociólogo, a formalização dos sistemas, as regras da burocracia interna e os modelos estabelecidos para realizar suas atividades não deixam espaço para as pessoas inovarem.

Bom, há exemplos de grandes empresas criativas, mas realmente não são muitos. Em geral, grandes empresas trabalham com ideias criativas, mas na maioria das vezes, estas não foram geradas dentro delas. Utilizam-se de redes de cocriação distribuída, tais como marketing colaborativo, criação envolvendo clientes, redes de pesquisadores online, associações com instituições de pesquisa, entre outras. No Brasil particularmente, somos flexíveis como fruto da cultura do jeitinho e nossos executivos até têm sido valorizados por essa característica, mas não somos necessariamente inovadores. Ao contrário, o desempenho brasileiro na contribuição de inovações mundiais não tem sido muito consistente.

Na análise dos bons exemplos, a capacidade de inovar de uma empresa parece estar relacionada diretamente com uma
cultura organizacional aberta. Empresas inovadoras buscam implementar a cultura da inovação em seu DNA, tanto interna com externamente. De Masi define inovação como a conciliação entre fantasia e concretude. Fantasia para criar, concretude
para realizar. Segundo o sociólogo, a união dos dois fatores é rara, mais ainda nas grandes organizações.

Vamos analisar três variáveis neste sentido: lideranças; estrutura organizacional; e cultura organizacional.

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Ações de T&D não são eventos sociais

março 22, 2011

Por Luciano Vicenzi

A necessidade do alinhamento entre estratégia, estrutura e pessoas é conhecida há algumas décadas. Mesmo assim, ainda constitui grande desafio às organizações na busca por melhores resultados. As constantes mudanças no ambiente competitivo, a extinção de alguns setores e a criação de outros, os avanços da tecnologia e seus impactos nos critérios decisórios dos clientes, os efeitos logísticos das estruturas intercontinentais são exemplos de fatores que exigem constantes ajustes entre estratégia, estrutura e pessoas.

A frase “as pessoas são o nosso principal diferencial” já é muito ouvida desde a década de 1990, talvez como tentativa da alta cúpula para envolver a equipe nos processos de inovação, uma vez que são as pessoas são os principais agentes das mudanças, dentro e fora da organização. A capacidade de ação e reação dos profissionais requer preparo constante para agir com dinamicidade para conciliar o ritmo externo com o ritmo interno.

Neste contexto, a preocupação da área de Gestão de Pessoas com os resultados práticos de suas ações de T&D deve ser claramente voltada para reduzir as barreiras que se criam entre o ambiente externo e interno. O primeiro passo é tornar os profissionais conscientes do gap entre o que o mercado espera e o que a empresa oferece. O segundo é prepará-los para responder individual e coletivamente ao desafio que lhes é imposto.

Sem dúvida, há excelentes exemplos onde a área de pessoas está bem sintonizada com os rumos estratégicos da organização, a partir de uma boa visão de negócios. Há universidades corporativas com uma grade de atividades construída sobre um design instrucional contemporâneo e racionalmente aplicado à estratégia empresarial. Mas essa forma de trabalhar ainda pertence a minoria das empresas no Brasil.

Em uma análise mais ampla, parece haver nos gestores da área de pessoas sérias dúvidas em como transformar uma ação de T&D em uma ferramenta prática e essencial para favorecer o negócio da empresa. Nos treinamentos técnico-operacionais essa análise fica mais fácil, pois ou o participante aprende a fazer determinado procedimento ou seus erros serão facilmente perceptíveis por algum tipo de controle de qualidade. Mas quando se trata em desenvolver competências ligadas ao negócio a coisa fica feia.

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A Estrutura Social das Equipes de Alta Performance

julho 12, 2010

Por Luciano Vicenzi

Na análise da Visão Baseada em Recursos, Barney e Hesterly (2008) destacam dentre os fatores geradores de vantagens competitivas sustentáveis a questão da imitabilidade, ou seja, que a vantagem competitiva só se sustenta se os recursos considerados valiosos e raros na organização forem custosos ou difíceis de serem imitados pela concorrência. Neste contexto, consideraremos a complexidade social – traduzida pela qualidade das relações interpessoais, o nível de confiança, a cultura e outros recursos advindos das relações sociais, incluindo os diferentes níveis hierárquicos – segundo o impacto da estruturação de equipes de alta performance nos resultados obtidos pela organização.

A atuação em equipe, quando geradora de recursos e capacidades distintivas, propicia uma importante fonte de vantagem em relação aos concorrentes. Portanto, estratégias que consideram valores compartilhados e a competência coletiva das pessoas são difíceis de imitar, ressaltando a importância da estruturação dos times de alto desempenho. A dificuldade em imitar este tipo de estrutura social pode ser identificada na própria definição do tema criada por John Katzenbach e Douglas Smith: “um número pequeno de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas e abordagens de trabalho comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis” (KATZENBACH, 2000, p.16).

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Os critérios do líder e a definição do estilo pessoal de gestão

novembro 28, 2009

Por Luciano Vicenzi

Há determinadas práticas que facilitam o desenvolvimento da qualidade gerencial. Uma delas é a adequada definição dos critérios utilizados na gestão e a clareza com que estes são repassados para o conhecimento de seus liderados. Pode-se definir tais critérios como padrões de desempenho, comportamentais e técnicos, considerados importantes pelo gestor para orientar a realização das tarefas sob sua responsabilidade. O objetivo é criar alinhamento para atingir os objetivos e desenvolver confiança no relacionamento com a equipe.

Nos padrões de desempenho relativos ao comportamento, por exemplo, têm-se fatores do tipo apresentação pessoal, organização do ambiente de trabalho, comportamento ético com clientes e fornecedores, respeito aos colegas. Nos padrões relativos a capacidade técnica, os exemplos podem referir-se ao cumprimento de prazos, parâmetros de qualidade na execução das tarefas, atendimento ou melhoria dos processos, conhecimento específico da função ou área, entre outros.

Não há uma lista pronta, tampouco se trata de algum tipo de idealização e sim da tradução do estilo pessoal de gestão, do que é valorizado na condução do trabalho e no trato com as pessoas. Essa condição facilita a congruência entre o verbo e a ação, pois ficam estabelecidos parâmetros de produtividade e comportamento naturalmente adotados pelo gestor, reduzindo as chances de se cair em contradições que enfraqueçam a confiança da equipe em seu líder. Cada gerente tem seu estilo pessoal de administrar tarefas, pessoas e o desenvolvimento organizacional e as pessoas precisam reconhecer os critérios que definem esse estilo com transparência. Só confiamos no que conhecemos.

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5 modelos mentais improdutivos à media gerência

agosto 4, 2009

por Luciano Vicenzi

j0282852Todos nós criamos e mantemos modelos mentais como uma conseqüência natural da necessidade humana de criar modelos para tornar o próprio mundo algo coerente. Como já citamos em outro artigo deste blog (Os 7 Ps do marketing e 5Ps da estratégia), o ser humano tende a dividir para compreender. Um modelo é, portanto, uma tentativa de representar uma idéia, um conceito, uma determinada abordagem sobre uma realidade, ou seja, uma hipótese.

A partir de nossa própria experiência na vida familiar, na educação, nos grupos sociais e assim por diante, fazemos leituras interpretativas da realidade e, com o passar do tempo, passamos a atuar de acordo com tais concepções. O problema começa quando passamos a considerar essa hipótese como sendo “a realidade”. A partir desse momento, perdemos a capacidade contextual de reflexão sobre a validade do modelo em questão e, como se sabe, nem sempre a boa solução em uma situação é aplicável a outra.

Trazendo o tema para a realidade das organizações, vamos analisar alguns tipos de modelos mentais, dentre outros, encontrados na atuação da média gerência e que podem comprometer sua produtividade e os resultados potenciais da empresa, devido simplesmente a inadequação da abordagem mental no exercício de suas funções.

A pressão sobre a média gerência não é simples, pois esta atua como elemento de conexão entre os níveis estratégico e operacional. É conciliadora de diferentes realidades. De um lado, aqueles que pensam sobre o mercado, suas oportunidades e ameaças. De outro, aqueles acostumados a pensar na tarefa à sua frente. Talvez por isso, a média gerência seja considerada o verdadeiro gargalo de muitas empresas. Tal posição requer razoável flexibilidade e resiliência para compreender e alinhar de modo produtivo essas diferentes realidades.

Abaixo apresentamos uma análise sobre 5 modelos mentais razoavelmente comuns, conquanto indesejáveis, à média gerência, com alguns questionamentos ao final de cada modelo afim de auxiliar o gerente a fazer um autodiagnóstico quanto aos seus modelos mentais:

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Virtude: palavra fora de moda? Regras, incentivos e a crise moral

junho 17, 2009

Por Ana Paula Simões

Barry Schwartz aborda na palestra abaixo como a virtude, ou valores que sustentam nosso comportamento no trabalho e em vários outros contextos de inter-relação, apesar de parecer esquecida é mais do que nunca necessária.

Na palestra Schwartz aponta as características da “sabedoria prática”:

1. Uma pessoa sábia percebe quando e como abrir uma exceção a cada regra.
2. Uma pessoa sábia sabe como improvisar.
3. Uma pessoa sábia sabe como usar estas habilidades morais a serviço dos objetivos corretos. Para servir outras pessoas, e não manipulá-las.
4. Uma pessoa sábia é criada, ela não nasce pronta. Sabedoria depende de experiência.

A atual crise financeira é analisada a partir dessas características da sabedoria prática e de duas regras que criamos para facilitar a convivência mas que trazem sérios problemas quando mal aplicadas: regras e incentivos. Segundo Schwartz:

“Regras e incentivos podem melhorar as coisas a curto prazo, mas acabam criando uma espiral descendente que torna as coisas piores a longo prazo. A habilidade moral acaba sendo desgastada pela confiança excessiva em regras.”

Os temas abordados por Schwartz oferecem interessante ponto de reflexão para as práticas de gestão de pessoas e políticas de recursos humanos: estaremos inibindo o desenvolvimento de lideranças positivas com as regras e incentivos que adotamos nas empresas?

Veja o vídeo, e bom proveito!


Quase um século de dicotomia entre o pensamento e a ação

maio 18, 2009

Por Luciano Vicenzi

fayol-henriAs origens da dicotomia entre o pensamento e a ação nas empresas começam no início do século XX, quando surgiram as teorias da administração científica de Frederick W. Taylor (1856-1915) e clássica de Henri Fayol (1841-1925) as quais atribuíam à alta gerência o trabalho de pensar a organização e o trabalho, designando aos demais a tarefa de realizar as ações estabelecidas para alcançar os resultados almejados.

Dentre os efeitos do Taylorismo, Gareth Morgan (1996) considera a separação entre mãos e cérebro o mais pernicioso deles. Mesmo quase um século depois esse modelo ainda é amplamente utilizado em empresas brasileiras por uma série de fatores, dentre os quais podemos destacar:

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