A inovação e as grandes empresas

Por Luciano Vicenzi

Em palestra ministrada em evento empresarial realizado na cidade Foz do Iguaçu neste maio de 2011, o sociólogo italiano Domênico de Masi proferiu a seguinte afirmativa: inovação e grandes empresas são quase inconciliáveis. De acordo com o sociólogo, a formalização dos sistemas, as regras da burocracia interna e os modelos estabelecidos para realizar suas atividades não deixam espaço para as pessoas inovarem.

Bom, há exemplos de grandes empresas criativas, mas realmente não são muitos. Em geral, grandes empresas trabalham com ideias criativas, mas na maioria das vezes, estas não foram geradas dentro delas. Utilizam-se de redes de cocriação distribuída, tais como marketing colaborativo, criação envolvendo clientes, redes de pesquisadores online, associações com instituições de pesquisa, entre outras. No Brasil particularmente, somos flexíveis como fruto da cultura do jeitinho e nossos executivos até têm sido valorizados por essa característica, mas não somos necessariamente inovadores. Ao contrário, o desempenho brasileiro na contribuição de inovações mundiais não tem sido muito consistente.

Na análise dos bons exemplos, a capacidade de inovar de uma empresa parece estar relacionada diretamente com uma
cultura organizacional aberta. Empresas inovadoras buscam implementar a cultura da inovação em seu DNA, tanto interna com externamente. De Masi define inovação como a conciliação entre fantasia e concretude. Fantasia para criar, concretude
para realizar. Segundo o sociólogo, a união dos dois fatores é rara, mais ainda nas grandes organizações.

Vamos analisar três variáveis neste sentido: lideranças; estrutura organizacional; e cultura organizacional.

 

A Estrutura Social das Equipes de Alta Performance

Por Luciano Vicenzi

Na análise da Visão Baseada em Recursos, Barney e Hesterly (2008) destacam dentre os fatores geradores de vantagens competitivas sustentáveis a questão da imitabilidade, ou seja, que a vantagem competitiva só se sustenta se os recursos considerados valiosos e raros na organização forem custosos ou difíceis de serem imitados pela concorrência. Neste contexto, consideraremos a complexidade social – traduzida pela qualidade das relações interpessoais, o nível de confiança, a cultura e outros recursos advindos das relações sociais, incluindo os diferentes níveis hierárquicos – segundo o impacto da estruturação de equipes de alta performance nos resultados obtidos pela organização.

A atuação em equipe, quando geradora de recursos e capacidades distintivas, propicia uma importante fonte de vantagem em relação aos concorrentes. Portanto, estratégias que consideram valores compartilhados e a competência coletiva das pessoas são difíceis de imitar, ressaltando a importância da estruturação dos times de alto desempenho. A dificuldade em imitar este tipo de estrutura social pode ser identificada na própria definição do tema criada por John Katzenbach e Douglas Smith: “um número pequeno de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas e abordagens de trabalho comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis” (KATZENBACH, 2000, p.16).

Executivos ”exportam” modelos de gestão

O Estado de S. Paulo – 18/02/2010

Processo de internacionalização de empresas se intensifica e aumenta desafios para gestores responsáveis por operações em outros países

Executivos habituados a aplicar no Brasil os padrões das múltis estrangeiras agora levam modelos de empresas nacionais para o exterior. Isso os expõe a desafios desconhecidos até há pouco tempo, afirmam consultorias especializadas. “Quando se trata de uma empresa brasileira levando seu know-how para fora, isso é muito novo”, afirma Cláudio Garcia, presidente da DBM, especializada em gestão do capital humano. “Até hoje o Brasil é um dos países menos globalizados do mundo, é muito fechado.”

A internacionalização de companhias nacionais tem se intensificado nos últimos anos. Em 2008, o investimento de empresas no exterior foi recorde: US$ 20,5 bilhões, segundo dados do Banco Central – cifra ainda baixa perto de países desenvolvidos.

Sua empresa está preparada para a gestão da mudança?

Por Luciano Vicenzi

Mudanças no modelo de gestão se realizam a partir do alinhamento da intenção estratégica e sua proposta de valor, formando uma visão para criar sinergia dentro da empresa rumo ao redirecionamento desejado. Essa visão precisa ser comunicada intensamente, mas também requer atenção às armadilhas do imediatismo e ao nível de equilíbrio emocional dos colaboradores. O objetivo é estabelecer novas  referências quanto ao conceito de qualidade e preparar os líderes para executar os planos de melhoria, conciliando o curto e o longo prazo, o que é a essência da gestão da mudança.

O exercício de desaprender velhas práticas para aprender uma maneira diferente de trabalhar exige reeducar as sinapses corporativas, criando novas associações de idéias e, consequentemente, ações com resultados mais qualitativos. Requer disciplina. Toda estratégia de mudança bem estruturada considera em seu planejamento duas premissas da gestão da qualidade:

1) Performance é disciplina: a montadora japonesa Toyota, hoje considerada modelo de produção, copiada em todo o mundo, criou o seu sistema de trabalho e vem aperfeiçoando-o continuamente há mais de quatro décadas. Quanto mais alta for a exigência pelos resultados, maior é a dedicação necessária para alcançá-los. Atletas de alta performance sabem disso. Os gestores devem buscar ferramentas adequadas para a gestão de processos e pessoas, realizando os ajustes necessários conforme as características da organização, com disciplina e foco, exercitando e capacitando continuamente suas equipes para melhoria do desempenho. Inexiste performance de alto nível baseada na lei do menor esforço.

2) Qualidade é uma questão de referência: segundo Frank Maguire, da Fedex, quando a empresa foi criada a alta direção estipulou a meta de 100% de satisfação dos clientes em cada transação. Questionado se achava a meta possível, a resposta foi “não! Não existe ninguém perfeito, mas é lá que penduraremos nosso alvo”. Enquanto a Fedex atinge índices de 95%, 96%, 97% de satisfação dos clientes, há empresas que colocam suas metas em 80%. Para a Fedex, 1% é muito. Para criar novos parâmetros de referência sobre a qualidade a ser alcançada, é preciso repassar com clareza para as equipes as razões da empresa ao definir objetivos e metas. As novas referências devem ser comunicadas com a disciplina necessária até que se tornem comuns nas conversas cotidianas. Essa ação cria predisposição para o aprendizado e o desenvolvimento pessoal e corporativo.