ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO E MARKETING DE RELACIONAMENTO

Por Luciano Vicenzi

A preocupação das empresas em obter vantagem competitiva baseada em posicionamento estratégico capaz de propiciar uma diferença entre o custo de produção e os preços de seus produtos e serviços maior do que a obtida pelos concorrentes, já era citada por Ralph Waldo Emerson no século XIX.

Em meados da década de 1965, o posicionamento estratégico ganha corpo com as proposições de Igor Ansoff ao correlacionar produtos e mercados, atuais e novos, em uma matriz de quatro posições: a combinação de produtos e mercados atuais visava a “penetração de mercado”; a combinação de produtos novos com mercados atuais visava o “desenvolvimento de produto”; a combinação de produtos atuais e mercados novos visava o “desenvolvimento de mercado”; e finalmente, a combinação de produtos e mercados novos visava a “diversificação”. Para cada opção, um posicionamento estratégico diferente (ANSOFF, 1990).

Na década de 1980, Michael Porter lança o modelo de posicionamento estratégico mais difundido até hoje, caracterizado essencialmente por três posições competitivas: liderança em custo; diferenciação e foco em custo ou diferenciação. O objetivo é conquistar uma posição única para diferenciar-se de seus concorrentes. Estratégia para Porter é, em essência, ser diferente (PORTER, 1999).

O posicionamento da liderança em custo visa conquistar melhores margens que seus concorrentes ao oferecer produtos semelhantes, mas fabricado a um custo mais baixo, ou eventualmente praticar preços mais competitivos para buscar expandir mercado. Diferenciação consiste em oferecer produtos/serviços únicos segundo a percepção dos clientes, com tal qualidade que valha a pena pagar mais para ter uma solução diferenciada. Estratégia de foco consiste em buscar atuar em um nicho específico de mercado/clientes, seja através de um custo mais baixo ou de produtos diferenciados.

Henry Mintzberg (2008), propôs que a liderança em custo deve ser considerada como mais uma forma de diferenciação, uma vez que o preço diferenciado é também uma forma de se diferenciar da concorrência. A idéia de tornar-se única na visão dos clientes, também defendida por autores como Kim & Mauborgne (2005) – “oceano azul”, Hamel & Prahalad (2005) – “competências essenciais”, apresenta-se como uma tendência forte para o posicionamento competitivo, embora ainda não seja essa uma prática predominante nas empresas, seja pelo desconhecimento dos estudos da estratégia, seja pela falta de preparação para encontrar e definir, segundo as competências da própria organização, uma maneira de fazê-lo.

Embora a liderança em custo seja sempre desejável em mercados com produtos e serviços similares, a experiência de compra se torna imprescindível para a construção da identidade do cliente com a marca (brand equity), e com a geração de valor do cliente (customer equity) resultante da composição de fatores como preço, qualidade, prazo de entrega, atendimento e nível de inovação oferecido de tal modo que possa suprir as necessidades ou desejos com diferenciais claros na percepção do cliente. No final de todo o processo, vantagem competitiva se traduz por resultados financeiros.

Quando bem estabelecida, a estratégia de diferenciação cria uma importante barreira de entrada capaz de inibir novos entrantes e segundo Porter (1999), até mesmo incentivar seus concorrentes a buscarem outro nicho para competir devido a percepção da intenção firme e da qualidade diferenciada obtida pela empresa.

“A identificação com a marca cria barreiras que forçam os entrantes a vultuosos investimentos para superar a lealdade dos clientes. A propaganda, os serviços aos clientes, o pioneirismo no setor e as peculiaridades do produto estão entre os principais fatores que fomentam a identificação com a marca” (PORTER, 1999, p.30).

Partindo da premissa que um dos fatores fundamentais para o êxito de qualquer estratégia é a capacidade da empresa em alinhar suas estruturas internas à estratégia escolhida, bem como a clareza com qual comunica esse posicionamento ao mercado, destacamos aqui a relevância do marketing de relacionamento na construção de uma experiência de compra efetivamente diferenciada.

Se as compras transacionais são consideradas importantes quando o cliente sabe exatamente do que precisa e quando precisa, desejando, portanto, apenas um canal mais barato para reduzir seus custos, nas estratégias de diferenciação toda oportunidade de se estabelecer um contato com o cliente torna-se uma oportunidade para aprofundar e tornar mais longevo o relacionamento com a empresa.

Neste contexto, o marketing de relacionamento foi considerado por Kotler (2003) como uma evolução na mentalidade das transações comerciais, saindo de um modelo pautado na desconfiança quanto ao preço considerado justo, para um modelo marcado pela cooperação e interdependência entre empresa e cliente. Em relações B2B, por exemplo, tal mentalidade torna-se cada vez mais essencial à construção de parceiras sustentáveis no longo prazo e efetivamente benéfica para ambos os lados.

O foco principal do marketing de relacionamento é a longevidade das trocas entre empresa e cliente, permeadas pela qualidade do relacionamento, segundo Morgan e Hunt (apud ZANCAN & PRADO, 2005) estabelecida no constructo confiança-comprometimento. A mudança de paradigma, de transacional para relacional aponta a necessidade das empresas gerarem valor em suas soluções, com foco no foco do cliente.

A análise de valor do cliente e dos fatores que influenciam esta percepção de valor apresenta-se como um guia para a execução eficiente do posicionamento estratégico da empresa, como destacam Rust et al (2003). A continuidade do cliente no relacionamento com a empresa permite não apenas reduzir custos para aquisição de novos clientes, como apresentam como tendência o aumento do nível de consumo por compra, abrem possibilidades de vendas cruzadas e melhoram as possibilidades do próprio cliente fornecer referências positivas a amigos e conhecidos (HOOLEY et al, 2009). Tais condições podem ser consideradas pilares do sucesso de uma estratégia com base em diferenciação.

 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GHEMAWAT, Pankaj: A estratégia e o novo cenário dos negócios. 2ª Ed.: Porto Alegre: Bookman, 2008.

HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, A. J.; PIERCY, N. F.: Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. 3ª Ed.: São Paulo; Pearson, 2009.

KOTLER, P.: Marketing de A a Z – 80 conceitos que todo profissional precisa saber. 2ª Ed.: Rio de Janeiro: Campus, 2003.

MAUBORGNE, R. & KIM, W.C.: A estratégia do oceano azul – como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. 9ª Ed.: Rio de Janeiro; Campus, 2005.

MINTZBERG, H; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S.: O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados. 4ª Ed.: Porto Alegre: Bookman, 2008.

PORTER, M.: Competição – estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

PORTER, M.: Vantagem Competitiva – criando e sustentando um desempenho superior. 27ª Ed.: Rio de Janeiro: Campus, 1989.

PRAHALAD, C. K. & HAMEL, G.: Competindo pelo futuro – estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhã. 21ª Ed.: Rio de Janeiro: Campus, 2005.

RUST, R. T.; ZEITHAML, V.; LEMON, K. N.: O valor do cliente – customer equity. São Paulo: Bookman, 2003.

ZANCAN, C. & PRADO, P. H. M.: Uma Análise da Qualidade do Relacionamento (QR) no Canal de Distribuição da maçã brasileira. In: ENCONTRO DE MARKETING DA ANPAD, 1., 2005. Anais… Rio de Janeiro/RJ: ANPAD, 2005.

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