A estratégia e a gerência intermediária nas organizações

Por Luciano Vicenzi

Ainda hoje há grandes empresas utilizando estruturas baseadas no modelo da administração científica de Taylor do início do século passado. A cúpula pensa, organiza, planeja, seleciona, treina e fiscaliza o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos sejam cumpridos e os resultados almejados sejam devidamente alcançados. Dentre os efeitos do Taylorismo, um dos mais perniciosos é a separação entre mãos e cérebros (MORGAN, 1996).

Nas empresas que insistem em utilizar tal modelo existe a crença de que estratégia é assunto para a diretoria e deve ser tratada como segredo. Neste caso, a gerência intermediária atua como um “operário graduado”, com foco meramente operacional, apagando incêndios e sem tempo para pensar. Caracteriza-se um achatamento da estrutura organizacional. Os níveis estratégico, tático e operacional não atuam de maneira integrada. Há um nível estratégico, isolado, reclamando da execução ineficiente de suas estratégias pela turma do tático-operacional. Em tais organizações é muito fácil se encontrar silos ou feudos departamentais.

Na última década, os modelos de estrutura organizacional têm sido analisados com a intenção de propiciar a agilidade necessária ao fluxo de informações e aos processos internos. Aumentar a visão sistêmica, favorecer a formação e o desempenho de equipes multidisciplinares, propiciar a resolução participativa de problemas são exemplos dessa tendência, utilizada há mais de década pela Apple, por exemplo. A flexibilidade da estrutura organizacional tornou-se fundamental para acelerar as soluções aos clientes. Todos devem saber para onde se quer ir e qual seu papel nisso.

Dar mais agilidade aos processos significa melhorar a velocidade das conexões entre as áreas internas e também com fornecedores, clientes e parceiros. A gerência intermediária é a cola que une todas essas pontas e, por isso, seu papel vem se tornando cada vez mais estratégico. A análise da evolução do pensamento gerencial estratégico também nos ajuda a compreender a necessidade de revisão e superação do modelo taylorista para os desafios atuais.

A estratégia

No começo do século20, aHarvard Business School surgiu como pioneira no estudo da estratégia e também “uma das primeiras escolas a promover a ideia de que os gerentes deveriam ser preparados para pensar de forma estratégica, em substituição ao papel reducionista de agentes atuantes em áreas funcionais da empresa” (BULGACOV et al, 2007, p.22).

Do ponto de vista das organizações, os administradores do alto escalão também começaram sentir a necessidade de um pensamento mais estratégico. Entre os anos de 1923 a 1946, por exemplo, Alfred Sloan utilizou na GM uma estratégia de sucesso baseado na percepção de forças e fraquezas de sua principal concorrente na época, a Ford Motor Company. A segunda guerra fortaleceu a abordagem estratégica relacionando aspectos militares e de negócios, devido à necessidade de alocação de recursos escassos na economia em geral (GHEMAWAT, 2008).

Aos poucos começam a surgir preocupações em relação a forma de competir. Ghemawat (2008) destaca a Teoria dos Jogos e o Comportamento Econômico, lançada em 1944 por John Von Neumann e Oskar Morgenstern, a qual formatou questões relacionadas a jogos de soma não-nula como um movimento para contrapor o pensamento estratégico baseado nos jogos de soma zero do processo militar, encorajando o desenvolvimento de novas ferramentas e técnicas conjugadas ao pensamento estratégico para orientar decisões gerenciais. Surgem estratégias de co-opetição.

Segundo Manab Takur (1998), no começo dos anos de 1950, quando começaram a ser utilizados mais fortemente os processos de gestão estratégica e planejamento estratégico, a gerência intermediária desempenhou papeis diferentes, de acordo com as fases pelas quais as organizações trataram do tema.

A primeira fase teve início nos anos 1950, onde a alta liderança tratava da estratégia em todas as suas subpartes (top-down); a segunda fase começa nos anos 1960, quando o excesso de informações levou à descentralização de certas funções da estratégia para os níveis hierárquicos mais baixos; a terceira fase vai de 1970 ao final da década de 1980, exige maior atenção às unidades de negócio e o seu posicionamento perante os concorrentes surgindo a necessidade de estratégias regionalizadas; a quarta fase se inicia em 1990 e é marcada por um conjunto de estratégias de reestruturação – reduzir dívidas e custos, vender ativos não estratégicos, ficar focado para desenvolver competências distintivas em relação aos concorrentes. Essas estratégias vieram a tornar-se um mantra global (TAKUR, 1998).

Entre as décadas de 1980 e 1990, por exemplo, a gerência intermediária sofreu forte impacto com as transformações organizacionais decorrentes da busca das organizações para tornarem-se mais enxutas e competitivas, evitando qualquer tipo de desperdício. Os processos de reestruturação e reengenharia tiveram como resultado o desaparecimento de uma série de cargos relativos ao nível intermediário, (KANTER, 1997; THAKUR, 1998).

Como resultado, Floyd e Wooldridge (1997) destacaram o comprometimento das redes sociais das organizações, fato que explica em parte o insucesso dessas tentativas. Hoje, tal concepção é considerada um erro por se considerar a gerência intermediária como essencial à gestão do conhecimento e a sobrevivência da empresa (KING et al, 2002) e ressaltam o alto custo para as empresas, decorrentes da rotatividade desses profissionais (RODRIGUES et al, 2006).

Papel da gerência intermediária

O papel da gerência intermediária é de interface na relação entre cúpula e operação, o meio do caminho entre as definições estratégicas e sua efetivação pelas equipes de trabalho. Este grupo de gestores compõe a segunda linha das funções executivas, tais como produção, vendas, controle de qualidade, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, entre outras (JUDGE; STAHL, 1995).

Ao se analisar a cadeia de valor proposta por Porter (1989) pode-se observar que a gerência intermediária está inserida na conexão e execução das principais atividades de sustentação e desenvolvimento da vida organizacional, sejam atividades primárias ou relativas ao negócio em si e de suporte ou apoio operacional.

As discussões quanto ao verdadeiro potencial da gerência intermediária em gerar e/ou agregar valor aos resultados corporativos continuam abertas. Por um lado, pesquisas apontam a gerência intermediária como possível fonte de resistência às mudanças tão necessárias às organizações contemporâneas (MOURA, 2002). Por outro, como elemento fundamental ao desenvolvimento e à manutenção de competências da organização (KING et al, 2002). De qualquer forma, estas ideias nos levam a ressaltar a importância de se compreender melhor as motivações desses profissionais para o sucesso na formulação e execução das estratégias.

Pesquisas apresentadas por Ghoshal et al (2002) apontam para a necessidade de convocar os gerentes a realizar seus papéis e práticas de uma forma que lhes permita liberar seu verdadeiro potencial e buscar uma nova forma de geração de valor. Para Hartenthal (2008), a tendência é que os profissionais da gerência intermediária tenham seus papéis redefinidos.

Nos cenários atuais, muitas formas de se estruturar as organizações têm sido revistas, reinventadas ou até mesmo extintas. Outras, no entanto parecem resistir e sobreviver em um tempo que não lhes pertence mais. É o caso do pensamento da diretoria das organizações que insistem em utilizar o modelo taylorista em sua estrutura organizacional. A atuação da gerência intermediária deve ser estratégica para que a empresa se torne ágil o suficiente para responder aos desafios de seu mercado. E já está passando da hora.

Bibliografia:

BULGACOV, S.; SOUZA, Q. R.; PROHMANN, J. I. P.; COSER, C.; BARANIUK, J. Administração estratégica: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2007.

FLOYD, S. W., & WOOLDRIDGE, B. Middle management’s strategic influence and organizational performance. Journal of Management Studies, 34:3, 1997.

GHEMAWAT, P. A estratégia e o novo cenário dos negócios. 2ª Ed.: Porto Alegre: Bookman, 2008.

GHOSHAL, S. BARTLETT, C. A., MORAN, P. Um novo manifesto pela gerência. In:. CUSUMANO, M. A. & MARKIDES, C. C. (Eds.). Pensamento estratégico, p. 17-39. Rio da Janeiro, 2002.

HARTENTHAL, T. Os gerentes intermediários no contexto brasileiro: entre a nobreza do bombeiro e as peripécias do malabarista; Dissertação de mestrado em administração; FGV, São Paulo, 2008.

JUDGE JR, W. Q. & STAHL, M. J. Middle-manager effort in strategy implementation: a multinational perspective. International Business Review, V.4, n1, p.91-111. Elsevier Science Ltda, Great Britain, 1995.

KANTER, R. M. Quando os gigantes aprendem a dançar: dominando os desafios de estratégia, gestão e carreiras nos anos 90. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KING, A. W.; FOWLER, S. W.; ZEITHALM, C. P. Competências organizacionais e vantagens competitivas: o desafio da gerência intermediária. Revista de Administração de Empresas, v.42, n.1, p. 36-49, Jan./Mar. 2002.

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

MOURA, G. G. Comportamentos de resistência à mudança da média gerência diante da implantação da NBR ISO 9000. Dissertação de Mestrado. UFSC, 2002.

PORTER, M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 27ª Ed.: Rio de Janeiro: Campus, 1989.

RODRIGUES Fº, A.; LENZ. G.; BECKER, G. V. O Papel da Gerência Intermediária no Contexto Organizacional: A Percepção de Acadêmicos, Headhunters e Gestores de RH. In: III Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia; Rio de janeiro, 2006.

THAKUR. M. Involving middle managers in strategy making. Long Range Planning, v31, nº5, p. 732 to 741, 1998.

Uma resposta para A estratégia e a gerência intermediária nas organizações

  1. […] (Fonte e referências bibliográficas: https://liderestrategico.wordpress.com/2012/02/02/a-estrategia-e-a-gerencia-intermediaria-nas-organiz…) […]

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