O posicionamento estratégico genérico: um conceito básico?

 

Por Luciano Vicenzi

Com certa freqüência encontro empresas e profissionais de venda com abordagens equivocadas quanto ao posicionamento estratégico a ser adotado na abordagem aos clientes-alvo. Este problema pode ter três diferentes fontes: problemas quanto à definição do posicionamento, realizado pela direção com maior ou menor participação do restante da empresa; problemas situados na média gerência, na conexão entre o nível estratégico e a operacionalização do conceito; ou problemas de entendimento dos profissionais que estão na ponta quanto à abordagem básica pretendida pela organização na apresentação dos diferenciais competitivos definidos.

A abordagem de Michael Porter sobre o posicionamento estratégico baseado em liderança em custo, diferenciação ou foco (em custo ou diferenciação), sobre o qual irá estabelecer as bases do seu modelo competitivo em um determinado mercado está fazendo 30 anos. Antes de Porter, Igor Ansoff já tratava destas questões, por volta de 1965, mas ainda vemos equívocos ou mesmo ausência de posicionamento nas organizações. A pergunta é: desconhecimento do conceito, problemas de execução ou incerteza quanto à validade da proposição?

A filosofia do conceito

A idéia trata de um princípio simples: para oferecer às pessoas e outras organizações um bem ou serviço pelos quais elas estejam dispostas a pagar um preço acima do valor que a empresa gasta para oferecê-lo, o produto/serviço deve ter uma qualidade que pode variar entre minimamente aceitável até o chamado encantamento do cliente. A questão é que o patamar “minimamente aceitável” sobe diariamente e as organizações têm tido dificuldades para acompanhar a velocidade de crescimento da exigência de seus clientes, vide o crescente número de queixas nos órgãos de defesa do consumidor. Não foi a qualidade que piorou, mas a exigência que subiu.

Efetivamente, se o interesse de uma empresa é obter melhores margens, ou seja, vantagem competitiva, ela deve ter clareza sobre o quê, para quem e como oferecer produtos e serviços de uma maneira a ser reconhecida pelos clientes como diferente dos outros e capaz de lhes proporcionar soluções realmente satisfatórias. O posicionamento estratégico genérico estabelece a base para alinhar a proposta de valor da empresa ao seu cliente. Na hora da interação empresa-cliente, a equipe de trabalho deve estar preparada para responder rapidamente a questão: por que os clientes vão comprar conosco e não com a concorrência? Se houver respostas diferentes, essa proposta de valor não vai chegar com clareza ao cliente. Esta faltando alinhamento estratégico.

Neste aspecto, a última década e meia apresentou uma mudança significativa na relação oferta-demanda. Antes, a proposta era baseada nas próprias competências da empresa, ou seja, “temos isto para te oferecer!”, característica do mercado baseado na oferta. Hoje, Porter defende que a abordagem voltou-se em primeiro lugar para o que o cliente quer e, a partir daí, buscar oferecer uma solução mais satisfatória ou encantadora, o mercado baseado na demanda. Hamel e Prahalad, há muitos anos, já defendem o casamento entre competências internas da empresa e necessidades explícitas ou latentes do público-alvo escolhido. Parece lógico? Bem, nem sempre é o que vemos por aí. Vocês se lembram do Mercedes classe A?

Problemas de execução

Os problemas de execução referentes ao conceito de posicionamento estratégico têm por base a antiga tentação de querer andar rápido demais e não perder oportunidades de venda. Dizer não quando procurado por um cliente parece perjúrio, mas às vezes é necessário. Assim, a empresa quer vender de tudo para todo mundo e não se define se sua proposta é liderança em custo ou se é diferenciação, se para um público específico (foco) ou se para uma ampla gama de clientes. O resultado é uma grande confusão e dificuldades nas abordagens de venda. Vamos clarear:

            – Liderança em custo significa que a empresa quer ter o menor custo do que todas as demais concorrentes ao oferecer determinado produto/serviço. Para isso, suas operações devem ser enxutas, seus processos simplificados, sua equipe preferencialmente multifuncional, sua logística otimizada, sem considerar fatores ligados à alta escala. Se conseguir, poderá ter um preço mais agressivo com uma qualidade compatível com as demais empresas no valor que oferece ao cliente; ou, gozar de melhores margens que seus concorrentes, podendo reinvestir para melhorar ainda mais seu desempenho. Um bom exemplo é a Southwest Airlines, com seus 35 anos consecutivos de lucros em suas operações. Disciplinada em sua estratégia, a Southwest só atua nos E.U.A, para não ter de comprar aviões maiores para os vôos intercontinentais e complexificar suas operações, o que aumentaria seus custos. Para vôos internacionais, estuda parcerias com outras empresas.

            – Diferenciação é uma aposta em qualidade superior, de tal forma, que os clientes não se importem de pagar mais para ter um benefício realmente percebido e apreciado. Para isso, seus investimentos em qualidade precisam ser mais ostensivos, sua preocupação em agregar valor deve transcender expectativas, seus investimentos em tecnologias devem traduzir maior precisão, sua equipe altamente preparada e, consequentemente, bem remunerada, deve proporcionar um desempenho superior em relação aos concorrentes, seu jeito de atender deve cativar seis clientes. Nesta categoria estão as melhores margens, pois o preço deixou de ser o referencial, desde que tolerável em relação aos benefícios oferecidos. Um bom exemplo desta categoria é o Cirque Du Soleil, que une aspectos do teatro e do circo para criar um show realmente diferenciado e com alto faturamento em todos os seus espetáculos. Um chaveirinho de metal comprado em qualquer feirinha de domingo vale R$ 2,00, mas um chaveirinho do Cirque, acessível nos intervalos do espetáculo, custa R$ 20,00 e o povo paga com prazer. É o tal valor agregado.

            – Dá para fazer as duas coisas ao mesmo tempo, ou seja, ser líder em custo e diferenciação? Segundo Barney e Hesterly (2008), não e sim. A corrente que defende o “não” como resposta argumenta que, em geral, quem tenta fazer as duas coisas ao mesmo tempo fica no meio do caminho, não consegue o custo mais baixo e nem apresenta uma qualidade diferenciada e acaba obtendo os piores retornos sobre seus investimentos (ROI). A mensagem de sua proposta de valor na relação custo x benefício não é clara e, por isso, não ocupam posição de destaque na mente dos clientes (mindshare). A corrente que defende o “sim” como resposta argumenta que é possível, desde que o processo se inicie por uma qualidade superior e com isso a empresa ganhe uma escala capaz de pressionar seus fornecedores na concessão de melhores preços para seus insumos, oferecendo uma alta qualidade com um baixo custo. Em geral, isso só ocorre em empresas multinacionais. Um bom exemplo é o Mc Donalds, mesmo com todos os ataques que sofre em relação aos efeitos de consumo de seus alimentos, conquistou grande fatia de mercado pelo padrão regular de seus produtos, pela agilidade no atendimento, e pela higiene de suas lojas, diferenciais significativos principalmente na época de seu surgimento em relação às demais lanchonetes do gênero.

Validade da Proposição

As críticas realizadas ao conceito de posicionamento não tratam exatamente de sua ineficácia, mas do modelo apresentado originalmente por Porter, do qual Henry Mintzberg, por exemplo, discorda quanto à abordagem. Para Mintzberg, liderança em custo só é válido como proposição de valor se traduzido por um preço mais baixo em relação à concorrência, caracterizando uma diferenciação baseada em preço. Desta forma, teríamos apenas dois tipos de estratégia genérica, baseada em diferenciação para um mercado amplo ou baseada em diferenciação com foco, ou seja, voltada para um nicho bem específico (por exemplo, planos de saúde voltados exclusivamente para a classe A).

O fato a ser destacado aqui é que o posicionamento genérico oferece uma base inicial importante de como a empresa pode posicionar suas estratégias de marketing em relação aos produtos/serviços apresentados ao mercado e com isso atender às suas estratégias competitivas. Ainda encontro muitas empresas onde profissionais de venda reclamam do preço mais alto de seus produtos em relação à concorrência sem atentar-se para o fato de que sua empresa não concorre por preço. Isso significa que estes profissionais não estão devidamente preparados para vender os produtos que representam, pois demonstram que suas abordagens estão confusas ou apresentam baixa consistência. É a venda na base da pressão, do convencimento e do “empurra-empurra”. Estes profissionais não sabem ao certo porque é melhor comprar em sua empresa do que no concorrente.

Além dos diferenciais baseados em preço, Mintzberg apresenta diferenciais baseados em imagem, qualidade, suporte e design, além de estratégias que estendem a escala dos produtos oferecidos, tais como:

– penetração: baseada em promoção e propaganda para realizar mais vendas dentro de um mesmo mercado;

– pacote: oferecendo soluções mais completas às necessidades de seus clientes, por exemplo, hardware e software;

– desenvolvimento de mercado e/ou de produto: a busca por novos mercados onde oferecer seus produtos/serviços ou o desenvolvimento de novos produtos/serviços para oferecer nos mercados atuais. Nesta abordagem também cabe a diversificação, caracterizada pelo desenvolvimento de produtos e serviços novos para mercados novos. Tais estratégias têm por base as proposições de Ansoff, 1965 (matriz produto x mercado).

Tal situação fica ainda pior se o problema começar antes, ou seja, se em vez de falta de preparo dos profissionais de venda, a própria empresa não sabe ao certo pelo que compete quando se trata da proposta de valor aos seus clientes-alvo. Sendo assim, não tem como transmitir com clareza seus diferenciais competitivos aos seus profissionais e, consequentemente, aos seus clientes, enfrentando dificuldades para obter melhores resultados. E sua empresa, compete sobre quais bases de posicionamento estratégico? O posicionamento genérico está claro para todos os seus funcionários?

REFERÊNCIAS:

BARNEY, J. B. & HESTERLY, W. S.: Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 2008.

MINTZBERG, H; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S.: O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados. 4ª Ed.: Porto Alegre: Bookman, 2008.

PORTER, M.: Vantagem Competitiva – criando e sustentando um desempenho superior. 27ª Ed.: Rio de Janeiro: Campus, 1989.

3 respostas para O posicionamento estratégico genérico: um conceito básico?

  1. Luiz Henrique Oczkovski disse:

    Olá Luciano!
    Excelente e pontual artigo!
    Sobre o equivoco na abordagem ao cliente de alguns profissionais e empresas pergunto:
    .Será que o cliente muitas vezes não confunde o que realmente é importante para ele naquele momento?
    .O cliente que valoriza a diferenciação, estando em um ambiente onde a maioria das empresas (que o buscam) focam o fator custo, não é muitas vezes induzido a exigir menores preços?

    Imagino, assim, que o cliente muitas vezes é o responsável por esta dúvida em algumas empresas e profissionais, o que não permite que o posicionamento estratégico destas/es permaneça numa “mesma posição”.

    É claro que gostaria de uma “tréplica” sua.
    Abraço, Luiz Henrique.

    • Luciano Vicenzi disse:

      Olá Luiz Henrique, sua pergunta é tão pertinente que merece um artigo, mas vamos conversar um pouco por enquanto. Concordo plenamente com você quando diz que o cliente nem sempre sabe ao certo o que é realmente importante para ele. Quando ele procura inicialmente uma empresa ou é procurado por ela e vê nesse contato a possibilidade de atender a uma necessidade pessoal, a relação de confiança ainda não foi criada e, quando inseguro, o preço é efetivamente o único elemento tangível nessa relação, o fator de mais fácil comparação e por isso surge em primeiro lugar. Entretanto, dentre os elementos que estabelecem a identidade do cliente com uma marca, o preço é apenas um deles e principalmente lembrado quando não ficam evidentes os demais diferenciais agregados ao produto/serviço, seja a qualidade, o prazo de entrega, o nível de inovação e/ou a satisfação com a experiência de compra (incluindo o pós-venda). Nesse aspecto, cabe a empresa definir e preparar seu pessoal para destacar os diferenciais propostos, buscando torná-los o mais tangível quanto possível. Pense no seguinte exemplo: as pessoas não costumam fazer cotação de preço cada vez que precisam de um dentista. Por quê? Porque a relação de confiança foi criada. Portanto, se a empresa definiu com clareza sua proposta de valor e preparou seu pessoal devidamente para falar com franqueza sobre essas questões, será possível facilitar a decisão de compra do cliente. Foi dado o primeiro passo para a construção da confiança que permeia as relações de longo prazo. A base para isso é um posicionamento estratégico claro. O que lhe parece? Um grande abraço.

  2. […] O posicionamento estratégico genérico: um conceito básico? maio, 2010 2 comentários 4 […]

Deixe uma resposta

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair / Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair / Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair / Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair / Alterar )

Conectando a %s

%d blogueiros gostam disto: