A estratégia e a gerência intermediária nas organizações

fevereiro 2, 2012

Por Luciano Vicenzi

Ainda hoje há grandes empresas utilizando estruturas baseadas no modelo da administração científica de Taylor do início do século passado. A cúpula pensa, organiza, planeja, seleciona, treina e fiscaliza o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos sejam cumpridos e os resultados almejados sejam devidamente alcançados. Dentre os efeitos do Taylorismo, um dos mais perniciosos é a separação entre mãos e cérebros (MORGAN, 1996).

Nas empresas que insistem em utilizar tal modelo existe a crença de que estratégia é assunto para a diretoria e deve ser tratada como segredo. Neste caso, a gerência intermediária atua como um “operário graduado”, com foco meramente operacional, apagando incêndios e sem tempo para pensar. Caracteriza-se um achatamento da estrutura organizacional. Os níveis estratégico, tático e operacional não atuam de maneira integrada. Há um nível estratégico, isolado, reclamando da execução ineficiente de suas estratégias pela turma do tático-operacional. Em tais organizações é muito fácil se encontrar silos ou feudos departamentais.

Na última década, os modelos de estrutura organizacional têm sido analisados com a intenção de propiciar a agilidade necessária ao fluxo de informações e aos processos internos. Aumentar a visão sistêmica, favorecer a formação e o desempenho de equipes multidisciplinares, propiciar a resolução participativa de problemas são exemplos dessa tendência, utilizada há mais de década pela Apple, por exemplo. A flexibilidade da estrutura organizacional tornou-se fundamental para acelerar as soluções aos clientes. Todos devem saber para onde se quer ir e qual seu papel nisso.

Dar mais agilidade aos processos significa melhorar a velocidade das conexões entre as áreas internas e também com fornecedores, clientes e parceiros. A gerência intermediária é a cola que une todas essas pontas e, por isso, seu papel vem se tornando cada vez mais estratégico. A análise da evolução do pensamento gerencial estratégico também nos ajuda a compreender a necessidade de revisão e superação do modelo taylorista para os desafios atuais.

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A inovação e as grandes empresas

junho 1, 2011

Por Luciano Vicenzi

Em palestra ministrada em evento empresarial realizado na cidade Foz do Iguaçu neste maio de 2011, o sociólogo italiano Domênico de Masi proferiu a seguinte afirmativa: inovação e grandes empresas são quase inconciliáveis. De acordo com o sociólogo, a formalização dos sistemas, as regras da burocracia interna e os modelos estabelecidos para realizar suas atividades não deixam espaço para as pessoas inovarem.

Bom, há exemplos de grandes empresas criativas, mas realmente não são muitos. Em geral, grandes empresas trabalham com ideias criativas, mas na maioria das vezes, estas não foram geradas dentro delas. Utilizam-se de redes de cocriação distribuída, tais como marketing colaborativo, criação envolvendo clientes, redes de pesquisadores online, associações com instituições de pesquisa, entre outras. No Brasil particularmente, somos flexíveis como fruto da cultura do jeitinho e nossos executivos até têm sido valorizados por essa característica, mas não somos necessariamente inovadores. Ao contrário, o desempenho brasileiro na contribuição de inovações mundiais não tem sido muito consistente.

Na análise dos bons exemplos, a capacidade de inovar de uma empresa parece estar relacionada diretamente com uma
cultura organizacional aberta. Empresas inovadoras buscam implementar a cultura da inovação em seu DNA, tanto interna com externamente. De Masi define inovação como a conciliação entre fantasia e concretude. Fantasia para criar, concretude
para realizar. Segundo o sociólogo, a união dos dois fatores é rara, mais ainda nas grandes organizações.

Vamos analisar três variáveis neste sentido: lideranças; estrutura organizacional; e cultura organizacional.

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A Estrutura Social das Equipes de Alta Performance

julho 12, 2010

Por Luciano Vicenzi

Na análise da Visão Baseada em Recursos, Barney e Hesterly (2008) destacam dentre os fatores geradores de vantagens competitivas sustentáveis a questão da imitabilidade, ou seja, que a vantagem competitiva só se sustenta se os recursos considerados valiosos e raros na organização forem custosos ou difíceis de serem imitados pela concorrência. Neste contexto, consideraremos a complexidade social – traduzida pela qualidade das relações interpessoais, o nível de confiança, a cultura e outros recursos advindos das relações sociais, incluindo os diferentes níveis hierárquicos – segundo o impacto da estruturação de equipes de alta performance nos resultados obtidos pela organização.

A atuação em equipe, quando geradora de recursos e capacidades distintivas, propicia uma importante fonte de vantagem em relação aos concorrentes. Portanto, estratégias que consideram valores compartilhados e a competência coletiva das pessoas são difíceis de imitar, ressaltando a importância da estruturação dos times de alto desempenho. A dificuldade em imitar este tipo de estrutura social pode ser identificada na própria definição do tema criada por John Katzenbach e Douglas Smith: “um número pequeno de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas e abordagens de trabalho comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis” (KATZENBACH, 2000, p.16).

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Os critérios do líder e a definição do estilo pessoal de gestão

novembro 28, 2009

Por Luciano Vicenzi

Há determinadas práticas que facilitam o desenvolvimento da qualidade gerencial. Uma delas é a adequada definição dos critérios utilizados na gestão e a clareza com que estes são repassados para o conhecimento de seus liderados. Pode-se definir tais critérios como padrões de desempenho, comportamentais e técnicos, considerados importantes pelo gestor para orientar a realização das tarefas sob sua responsabilidade. O objetivo é criar alinhamento para atingir os objetivos e desenvolver confiança no relacionamento com a equipe.

Nos padrões de desempenho relativos ao comportamento, por exemplo, têm-se fatores do tipo apresentação pessoal, organização do ambiente de trabalho, comportamento ético com clientes e fornecedores, respeito aos colegas. Nos padrões relativos a capacidade técnica, os exemplos podem referir-se ao cumprimento de prazos, parâmetros de qualidade na execução das tarefas, atendimento ou melhoria dos processos, conhecimento específico da função ou área, entre outros.

Não há uma lista pronta, tampouco se trata de algum tipo de idealização e sim da tradução do estilo pessoal de gestão, do que é valorizado na condução do trabalho e no trato com as pessoas. Essa condição facilita a congruência entre o verbo e a ação, pois ficam estabelecidos parâmetros de produtividade e comportamento naturalmente adotados pelo gestor, reduzindo as chances de se cair em contradições que enfraqueçam a confiança da equipe em seu líder. Cada gerente tem seu estilo pessoal de administrar tarefas, pessoas e o desenvolvimento organizacional e as pessoas precisam reconhecer os critérios que definem esse estilo com transparência. Só confiamos no que conhecemos.

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5 modelos mentais improdutivos à media gerência

agosto 4, 2009

por Luciano Vicenzi

j0282852Todos nós criamos e mantemos modelos mentais como uma conseqüência natural da necessidade humana de criar modelos para tornar o próprio mundo algo coerente. Como já citamos em outro artigo deste blog (Os 7 Ps do marketing e 5Ps da estratégia), o ser humano tende a dividir para compreender. Um modelo é, portanto, uma tentativa de representar uma idéia, um conceito, uma determinada abordagem sobre uma realidade, ou seja, uma hipótese.

A partir de nossa própria experiência na vida familiar, na educação, nos grupos sociais e assim por diante, fazemos leituras interpretativas da realidade e, com o passar do tempo, passamos a atuar de acordo com tais concepções. O problema começa quando passamos a considerar essa hipótese como sendo “a realidade”. A partir desse momento, perdemos a capacidade contextual de reflexão sobre a validade do modelo em questão e, como se sabe, nem sempre a boa solução em uma situação é aplicável a outra.

Trazendo o tema para a realidade das organizações, vamos analisar alguns tipos de modelos mentais, dentre outros, encontrados na atuação da média gerência e que podem comprometer sua produtividade e os resultados potenciais da empresa, devido simplesmente a inadequação da abordagem mental no exercício de suas funções.

A pressão sobre a média gerência não é simples, pois esta atua como elemento de conexão entre os níveis estratégico e operacional. É conciliadora de diferentes realidades. De um lado, aqueles que pensam sobre o mercado, suas oportunidades e ameaças. De outro, aqueles acostumados a pensar na tarefa à sua frente. Talvez por isso, a média gerência seja considerada o verdadeiro gargalo de muitas empresas. Tal posição requer razoável flexibilidade e resiliência para compreender e alinhar de modo produtivo essas diferentes realidades.

Abaixo apresentamos uma análise sobre 5 modelos mentais razoavelmente comuns, conquanto indesejáveis, à média gerência, com alguns questionamentos ao final de cada modelo afim de auxiliar o gerente a fazer um autodiagnóstico quanto aos seus modelos mentais:

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Quase um século de dicotomia entre o pensamento e a ação

maio 18, 2009

Por Luciano Vicenzi

fayol-henriAs origens da dicotomia entre o pensamento e a ação nas empresas começam no início do século XX, quando surgiram as teorias da administração científica de Frederick W. Taylor (1856-1915) e clássica de Henri Fayol (1841-1925) as quais atribuíam à alta gerência o trabalho de pensar a organização e o trabalho, designando aos demais a tarefa de realizar as ações estabelecidas para alcançar os resultados almejados.

Dentre os efeitos do Taylorismo, Gareth Morgan (1996) considera a separação entre mãos e cérebro o mais pernicioso deles. Mesmo quase um século depois esse modelo ainda é amplamente utilizado em empresas brasileiras por uma série de fatores, dentre os quais podemos destacar:

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Seu nível de disciplina favorece uma execução de qualidade?

março 9, 2009

Por Luciano Vicenzi

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Nos ambientes corporativos de hoje em dia, é comum haver diversas fontes de interferências e solicitações, desviando a atenção dos profissionais de suas prioridades para as necessidades de outrem. Estas constantes interrupções quebram o ritmo de trabalho, comprometem a concentração e a produtividade, resultando em iniciativas, projetos e trabalhos inadequadamente concluídos. Por que isso acontece? Em parte pela própria dinâmica e interdependência da vida corporativa. Mas, talvez a maior parte esteja no nível de disciplina pessoal dos profissionais.

Citada por especialistas em alta performance como elemento base para o sucesso, a disciplina apresenta relação direta com a capacidade de execução de um profissional ou líder. Sem ela não existe execução de qualidade a não ser por um lance fortuito do acaso em tarefas de curto prazo. Do ponto de vista prático, a disciplina aplicada evita a confusão entre movimento e produtividade, agitação e presteza, ansiedade e dinamismo.

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