A inovação e as grandes empresas

junho 1, 2011

Por Luciano Vicenzi

Em palestra ministrada em evento empresarial realizado na cidade Foz do Iguaçu neste maio de 2011, o sociólogo italiano Domênico de Masi proferiu a seguinte afirmativa: inovação e grandes empresas são quase inconciliáveis. De acordo com o sociólogo, a formalização dos sistemas, as regras da burocracia interna e os modelos estabelecidos para realizar suas atividades não deixam espaço para as pessoas inovarem.

Bom, há exemplos de grandes empresas criativas, mas realmente não são muitos. Em geral, grandes empresas trabalham com ideias criativas, mas na maioria das vezes, estas não foram geradas dentro delas. Utilizam-se de redes de cocriação distribuída, tais como marketing colaborativo, criação envolvendo clientes, redes de pesquisadores online, associações com instituições de pesquisa, entre outras. No Brasil particularmente, somos flexíveis como fruto da cultura do jeitinho e nossos executivos até têm sido valorizados por essa característica, mas não somos necessariamente inovadores. Ao contrário, o desempenho brasileiro na contribuição de inovações mundiais não tem sido muito consistente.

Na análise dos bons exemplos, a capacidade de inovar de uma empresa parece estar relacionada diretamente com uma
cultura organizacional aberta. Empresas inovadoras buscam implementar a cultura da inovação em seu DNA, tanto interna com externamente. De Masi define inovação como a conciliação entre fantasia e concretude. Fantasia para criar, concretude
para realizar. Segundo o sociólogo, a união dos dois fatores é rara, mais ainda nas grandes organizações.

Vamos analisar três variáveis neste sentido: lideranças; estrutura organizacional; e cultura organizacional.

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A Estrutura Social das Equipes de Alta Performance

julho 12, 2010

Por Luciano Vicenzi

Na análise da Visão Baseada em Recursos, Barney e Hesterly (2008) destacam dentre os fatores geradores de vantagens competitivas sustentáveis a questão da imitabilidade, ou seja, que a vantagem competitiva só se sustenta se os recursos considerados valiosos e raros na organização forem custosos ou difíceis de serem imitados pela concorrência. Neste contexto, consideraremos a complexidade social – traduzida pela qualidade das relações interpessoais, o nível de confiança, a cultura e outros recursos advindos das relações sociais, incluindo os diferentes níveis hierárquicos – segundo o impacto da estruturação de equipes de alta performance nos resultados obtidos pela organização.

A atuação em equipe, quando geradora de recursos e capacidades distintivas, propicia uma importante fonte de vantagem em relação aos concorrentes. Portanto, estratégias que consideram valores compartilhados e a competência coletiva das pessoas são difíceis de imitar, ressaltando a importância da estruturação dos times de alto desempenho. A dificuldade em imitar este tipo de estrutura social pode ser identificada na própria definição do tema criada por John Katzenbach e Douglas Smith: “um número pequeno de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas e abordagens de trabalho comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis” (KATZENBACH, 2000, p.16).

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Os critérios do líder e a definição do estilo pessoal de gestão

novembro 28, 2009

Por Luciano Vicenzi

Há determinadas práticas que facilitam o desenvolvimento da qualidade gerencial. Uma delas é a adequada definição dos critérios utilizados na gestão e a clareza com que estes são repassados para o conhecimento de seus liderados. Pode-se definir tais critérios como padrões de desempenho, comportamentais e técnicos, considerados importantes pelo gestor para orientar a realização das tarefas sob sua responsabilidade. O objetivo é criar alinhamento para atingir os objetivos e desenvolver confiança no relacionamento com a equipe.

Nos padrões de desempenho relativos ao comportamento, por exemplo, têm-se fatores do tipo apresentação pessoal, organização do ambiente de trabalho, comportamento ético com clientes e fornecedores, respeito aos colegas. Nos padrões relativos a capacidade técnica, os exemplos podem referir-se ao cumprimento de prazos, parâmetros de qualidade na execução das tarefas, atendimento ou melhoria dos processos, conhecimento específico da função ou área, entre outros.

Não há uma lista pronta, tampouco se trata de algum tipo de idealização e sim da tradução do estilo pessoal de gestão, do que é valorizado na condução do trabalho e no trato com as pessoas. Essa condição facilita a congruência entre o verbo e a ação, pois ficam estabelecidos parâmetros de produtividade e comportamento naturalmente adotados pelo gestor, reduzindo as chances de se cair em contradições que enfraqueçam a confiança da equipe em seu líder. Cada gerente tem seu estilo pessoal de administrar tarefas, pessoas e o desenvolvimento organizacional e as pessoas precisam reconhecer os critérios que definem esse estilo com transparência. Só confiamos no que conhecemos.

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Consciência global

outubro 14, 2009

Publicado originalmente em http://br.hsmglobal.com

O professor Eduardo Spers, do Núcleo de Estudos em Gestão Internacional (NEGI) da ESPM, traz informações importantes para a discussão sobre a sustentabilidade e a internacionalização do tema.

Os efeitos da degradação do meio ambiente e o impacto das questões sociais estão bem mais intensos no cotidiano das instituições: governamentais e empresariais. Está na pauta de qualquer estratégia a discussão sobre a importância de se tratar o assunto com seriedade. E o Brasil tem um papel importante neste novo cenário. “O Brasil é exportador de commodities e toda a produção agrícola tem um impacto ambiental. Ações para acompanhar e mitigar estes impactos são relevantes para evitar a vulnerabilidade do país e abrir novos mercados”, ressalta Eduardo Spers, do Núcleo de Estudos em Gestão Internacional (NEGI) da ESPM.

Segundo o professor, a projeção e reputação do Brasil no cenário mundial são muito boas. A participação do grupo de países em desenvolvimento com grande potencial, o BRICS, é um reconhecimento de que temos condições de dar um salto no nosso desenvolvimento com sustentabilidade. “A decisão de discutir uma possível meta de redução de carbono para a reunião mundial sobre clima no final deste ano em Copenhagen é uma boa oportunidade de sinalizar para o mercado interno e para o mundo a capacidade de coordenação do país em benefício da sustentabilidade.”

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Virtude: palavra fora de moda? Regras, incentivos e a crise moral

junho 17, 2009

Por Ana Paula Simões

Barry Schwartz aborda na palestra abaixo como a virtude, ou valores que sustentam nosso comportamento no trabalho e em vários outros contextos de inter-relação, apesar de parecer esquecida é mais do que nunca necessária.

Na palestra Schwartz aponta as características da “sabedoria prática”:

1. Uma pessoa sábia percebe quando e como abrir uma exceção a cada regra.
2. Uma pessoa sábia sabe como improvisar.
3. Uma pessoa sábia sabe como usar estas habilidades morais a serviço dos objetivos corretos. Para servir outras pessoas, e não manipulá-las.
4. Uma pessoa sábia é criada, ela não nasce pronta. Sabedoria depende de experiência.

A atual crise financeira é analisada a partir dessas características da sabedoria prática e de duas regras que criamos para facilitar a convivência mas que trazem sérios problemas quando mal aplicadas: regras e incentivos. Segundo Schwartz:

“Regras e incentivos podem melhorar as coisas a curto prazo, mas acabam criando uma espiral descendente que torna as coisas piores a longo prazo. A habilidade moral acaba sendo desgastada pela confiança excessiva em regras.”

Os temas abordados por Schwartz oferecem interessante ponto de reflexão para as práticas de gestão de pessoas e políticas de recursos humanos: estaremos inibindo o desenvolvimento de lideranças positivas com as regras e incentivos que adotamos nas empresas?

Veja o vídeo, e bom proveito!


Conflitos interpessoais entre atividades primárias e de suporte – parte 2

fevereiro 27, 2009

Por Luciano Vicenzi

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Como dissemos na primeira parte deste artigo, a falta de alinhamento na cúpula, principalmente por questões políticas, é outra importante causa dos conflitos entre os gestores das atividades primárias e de suporte. Pode parecer até paradoxal uma empresa ter dificuldades em alinhar sua alta liderança, visto que são poucas pessoas – se comparado com a base – e com uma bagagem de negócios mais profunda em relação aos demais níveis hierárquicos. Mas há certas particularidades merecedoras de um escrutínio mais aprofundado.Por política, define-se “a habilidade de relacionar-se com os outros tendo em vista a obtenção de resultados desejados” (HOUAISS). Significa saber conciliar interesses quando ocorrem conflitos de ordens diversas, utilizando a argumentação e flexibilidade mental para “caminhar com as idéias”, isto é, avançar no desenvolvimento do pensamento procurando criar novas alternativas capazes de atender às diferentes expectativas. A existência de uma estratégica e de um planejamento estratégico, por si só, não resolve essa questão. Não se trata de uma questão meramente racional, mas principalmente interpretativa e emocional. Política!

 

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