A estratégia e a gerência intermediária nas organizações

fevereiro 2, 2012

Por Luciano Vicenzi

Ainda hoje há grandes empresas utilizando estruturas baseadas no modelo da administração científica de Taylor do início do século passado. A cúpula pensa, organiza, planeja, seleciona, treina e fiscaliza o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos sejam cumpridos e os resultados almejados sejam devidamente alcançados. Dentre os efeitos do Taylorismo, um dos mais perniciosos é a separação entre mãos e cérebros (MORGAN, 1996).

Nas empresas que insistem em utilizar tal modelo existe a crença de que estratégia é assunto para a diretoria e deve ser tratada como segredo. Neste caso, a gerência intermediária atua como um “operário graduado”, com foco meramente operacional, apagando incêndios e sem tempo para pensar. Caracteriza-se um achatamento da estrutura organizacional. Os níveis estratégico, tático e operacional não atuam de maneira integrada. Há um nível estratégico, isolado, reclamando da execução ineficiente de suas estratégias pela turma do tático-operacional. Em tais organizações é muito fácil se encontrar silos ou feudos departamentais.

Na última década, os modelos de estrutura organizacional têm sido analisados com a intenção de propiciar a agilidade necessária ao fluxo de informações e aos processos internos. Aumentar a visão sistêmica, favorecer a formação e o desempenho de equipes multidisciplinares, propiciar a resolução participativa de problemas são exemplos dessa tendência, utilizada há mais de década pela Apple, por exemplo. A flexibilidade da estrutura organizacional tornou-se fundamental para acelerar as soluções aos clientes. Todos devem saber para onde se quer ir e qual seu papel nisso.

Dar mais agilidade aos processos significa melhorar a velocidade das conexões entre as áreas internas e também com fornecedores, clientes e parceiros. A gerência intermediária é a cola que une todas essas pontas e, por isso, seu papel vem se tornando cada vez mais estratégico. A análise da evolução do pensamento gerencial estratégico também nos ajuda a compreender a necessidade de revisão e superação do modelo taylorista para os desafios atuais.

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A inovação e as grandes empresas

junho 1, 2011

Por Luciano Vicenzi

Em palestra ministrada em evento empresarial realizado na cidade Foz do Iguaçu neste maio de 2011, o sociólogo italiano Domênico de Masi proferiu a seguinte afirmativa: inovação e grandes empresas são quase inconciliáveis. De acordo com o sociólogo, a formalização dos sistemas, as regras da burocracia interna e os modelos estabelecidos para realizar suas atividades não deixam espaço para as pessoas inovarem.

Bom, há exemplos de grandes empresas criativas, mas realmente não são muitos. Em geral, grandes empresas trabalham com ideias criativas, mas na maioria das vezes, estas não foram geradas dentro delas. Utilizam-se de redes de cocriação distribuída, tais como marketing colaborativo, criação envolvendo clientes, redes de pesquisadores online, associações com instituições de pesquisa, entre outras. No Brasil particularmente, somos flexíveis como fruto da cultura do jeitinho e nossos executivos até têm sido valorizados por essa característica, mas não somos necessariamente inovadores. Ao contrário, o desempenho brasileiro na contribuição de inovações mundiais não tem sido muito consistente.

Na análise dos bons exemplos, a capacidade de inovar de uma empresa parece estar relacionada diretamente com uma
cultura organizacional aberta. Empresas inovadoras buscam implementar a cultura da inovação em seu DNA, tanto interna com externamente. De Masi define inovação como a conciliação entre fantasia e concretude. Fantasia para criar, concretude
para realizar. Segundo o sociólogo, a união dos dois fatores é rara, mais ainda nas grandes organizações.

Vamos analisar três variáveis neste sentido: lideranças; estrutura organizacional; e cultura organizacional.

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Ações de T&D não são eventos sociais

março 22, 2011

Por Luciano Vicenzi

A necessidade do alinhamento entre estratégia, estrutura e pessoas é conhecida há algumas décadas. Mesmo assim, ainda constitui grande desafio às organizações na busca por melhores resultados. As constantes mudanças no ambiente competitivo, a extinção de alguns setores e a criação de outros, os avanços da tecnologia e seus impactos nos critérios decisórios dos clientes, os efeitos logísticos das estruturas intercontinentais são exemplos de fatores que exigem constantes ajustes entre estratégia, estrutura e pessoas.

A frase “as pessoas são o nosso principal diferencial” já é muito ouvida desde a década de 1990, talvez como tentativa da alta cúpula para envolver a equipe nos processos de inovação, uma vez que são as pessoas são os principais agentes das mudanças, dentro e fora da organização. A capacidade de ação e reação dos profissionais requer preparo constante para agir com dinamicidade para conciliar o ritmo externo com o ritmo interno.

Neste contexto, a preocupação da área de Gestão de Pessoas com os resultados práticos de suas ações de T&D deve ser claramente voltada para reduzir as barreiras que se criam entre o ambiente externo e interno. O primeiro passo é tornar os profissionais conscientes do gap entre o que o mercado espera e o que a empresa oferece. O segundo é prepará-los para responder individual e coletivamente ao desafio que lhes é imposto.

Sem dúvida, há excelentes exemplos onde a área de pessoas está bem sintonizada com os rumos estratégicos da organização, a partir de uma boa visão de negócios. Há universidades corporativas com uma grade de atividades construída sobre um design instrucional contemporâneo e racionalmente aplicado à estratégia empresarial. Mas essa forma de trabalhar ainda pertence a minoria das empresas no Brasil.

Em uma análise mais ampla, parece haver nos gestores da área de pessoas sérias dúvidas em como transformar uma ação de T&D em uma ferramenta prática e essencial para favorecer o negócio da empresa. Nos treinamentos técnico-operacionais essa análise fica mais fácil, pois ou o participante aprende a fazer determinado procedimento ou seus erros serão facilmente perceptíveis por algum tipo de controle de qualidade. Mas quando se trata em desenvolver competências ligadas ao negócio a coisa fica feia.

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O foco estratégico interno da organização

outubro 14, 2010

Por Luciano Vicenzi

O foco estratégico é a definição da empresa quanto ao escopo de sua atuação externa e interna. O foco externo é considerado amplo e trata da escolha dos mercados e clientes alvo, definidos para apurar competências e aumentar as chances de sucesso no longo prazo. Em corporações, envolve também estratégias de integração vertical, alianças estratégicas, fusões e aquisições para consecução dos seus objetivos (Barney & Hesterly, 2008).

 O foco interno é considerado estrito e está relacionado aos fatores intraorganizacionais da estratégia de negócios, visando criar mais valor econômico do que suas rivais. Trata da escolha realizada para orientar as políticas e diretrizes de trabalho, estruturar os processos e a gestão de pessoas. Está, portanto, relacionado à perspectiva operacional das atividades, ao se priorizar um dentre três elementos:

  o fortalecimento do caixa;

– a expansão de mercado; ou

– a melhoria de sua qualidade.

 Toda organização deve ter algum nível de preocupação em relação a estes três elementos, mas deve definir um deles como prioritário em relação aos outros dois, que então são organizados e direcionados para fortalecer o primeiro.

 Por exemplo, se uma organização estabelece o caixa como foco estratégico, tem tendência a ser conservadora em relação ao nível de risco financeiro, mesmo quando investe em expansões de mercado ou melhorias na qualidade de seus produtos/serviços. Possui diversas frases internas, ditas com freqüência no dia a dia, sobre a importância da segurança financeira e a necessidade de se proteger o caixa.

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O posicionamento estratégico genérico: um conceito básico?

maio 19, 2010

 

Por Luciano Vicenzi

Com certa freqüência encontro empresas e profissionais de venda com abordagens equivocadas quanto ao posicionamento estratégico a ser adotado na abordagem aos clientes-alvo. Este problema pode ter três diferentes fontes: problemas quanto à definição do posicionamento, realizado pela direção com maior ou menor participação do restante da empresa; problemas situados na média gerência, na conexão entre o nível estratégico e a operacionalização do conceito; ou problemas de entendimento dos profissionais que estão na ponta quanto à abordagem básica pretendida pela organização na apresentação dos diferenciais competitivos definidos.

A abordagem de Michael Porter sobre o posicionamento estratégico baseado em liderança em custo, diferenciação ou foco (em custo ou diferenciação), sobre o qual irá estabelecer as bases do seu modelo competitivo em um determinado mercado está fazendo 30 anos. Antes de Porter, Igor Ansoff já tratava destas questões, por volta de 1965, mas ainda vemos equívocos ou mesmo ausência de posicionamento nas organizações. A pergunta é: desconhecimento do conceito, problemas de execução ou incerteza quanto à validade da proposição?

A filosofia do conceito

A idéia trata de um princípio simples: para oferecer às pessoas e outras organizações um bem ou serviço pelos quais elas estejam dispostas a pagar um preço acima do valor que a empresa gasta para oferecê-lo, o produto/serviço deve ter uma qualidade que pode variar entre minimamente aceitável até o chamado encantamento do cliente. A questão é que o patamar “minimamente aceitável” sobe diariamente e as organizações têm tido dificuldades para acompanhar a velocidade de crescimento da exigência de seus clientes, vide o crescente número de queixas nos órgãos de defesa do consumidor. Não foi a qualidade que piorou, mas a exigência que subiu.

Efetivamente, se o interesse de uma empresa é obter melhores margens, ou seja, vantagem competitiva, ela deve ter clareza sobre o quê, para quem e como oferecer produtos e serviços de uma maneira a ser reconhecida pelos clientes como diferente dos outros e capaz de lhes proporcionar soluções realmente satisfatórias. O posicionamento estratégico genérico estabelece a base para alinhar a proposta de valor da empresa ao seu cliente. Na hora da interação empresa-cliente, a equipe de trabalho deve estar preparada para responder rapidamente a questão: por que os clientes vão comprar conosco e não com a concorrência? Se houver respostas diferentes, essa proposta de valor não vai chegar com clareza ao cliente. Esta faltando alinhamento estratégico.

Neste aspecto, a última década e meia apresentou uma mudança significativa na relação oferta-demanda. Antes, a proposta era baseada nas próprias competências da empresa, ou seja, “temos isto para te oferecer!”, característica do mercado baseado na oferta. Hoje, Porter defende que a abordagem voltou-se em primeiro lugar para o que o cliente quer e, a partir daí, buscar oferecer uma solução mais satisfatória ou encantadora, o mercado baseado na demanda. Hamel e Prahalad, há muitos anos, já defendem o casamento entre competências internas da empresa e necessidades explícitas ou latentes do público-alvo escolhido. Parece lógico? Bem, nem sempre é o que vemos por aí. Vocês se lembram do Mercedes classe A?

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O desenvolvimento do pensamento estratégico do líder

abril 6, 2010

Por Luciano Vicenzi

A amplitude do pensamento aplicado na condução das atividades da organização denota a distância entre a pessoa chamada de chefe e aquela reconhecida como um verdadeiro líder, independente da posição hierárquica ocupada na empresa. Quem pensa grande se preocupa com fatos relevantes ligados ao negócio e seus reflexos na qualidade da ação operacional. Quem pensa pequeno vive preso ao foco operacional ou ao sucesso do passado e, quando menos espera, é engolido pelas transformações do mercado.

Pensamento estratégico é a capacidade de um profissional de raciocinar de forma conectiva, isto é, de enxergar pontos de interação entre fatos, culturas e realidades distintas na relação empresa-mercado. Esse tipo de pensamento pode ser observado no modus operandi do gestor: se mais aberto, de largos horizontes e visão de médio-longo prazo, maior tende a ser a sua capacidade de pensar estrategicamente; ou se fechado, inseguro e de raciocínio voltado apenas para o curto prazo, menor é a tendência a esse tipo de elaboração mental.  O estrategista procura alinhar os desafios de hoje com uma perspectiva de futuro, a partir de uma visão sistêmica da organização. A atuação gerencial restrita a tarefas e procedimentos tornou-se um modelo administrativo condenado à baixa performance.

A dificuldade para o surgimento de líderes com visão expandida sobre os negócios reside em 2 fatores fundamentais:

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ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO E MARKETING DE RELACIONAMENTO

novembro 10, 2009

Por Luciano Vicenzi

A preocupação das empresas em obter vantagem competitiva baseada em posicionamento estratégico capaz de propiciar uma diferença entre o custo de produção e os preços de seus produtos e serviços maior do que a obtida pelos concorrentes, já era citada por Ralph Waldo Emerson no século XIX.

Em meados da década de 1965, o posicionamento estratégico ganha corpo com as proposições de Igor Ansoff ao correlacionar produtos e mercados, atuais e novos, em uma matriz de quatro posições: a combinação de produtos e mercados atuais visava a “penetração de mercado”; a combinação de produtos novos com mercados atuais visava o “desenvolvimento de produto”; a combinação de produtos atuais e mercados novos visava o “desenvolvimento de mercado”; e finalmente, a combinação de produtos e mercados novos visava a “diversificação”. Para cada opção, um posicionamento estratégico diferente (ANSOFF, 1990).

Na década de 1980, Michael Porter lança o modelo de posicionamento estratégico mais difundido até hoje, caracterizado essencialmente por três posições competitivas: liderança em custo; diferenciação e foco em custo ou diferenciação. O objetivo é conquistar uma posição única para diferenciar-se de seus concorrentes. Estratégia para Porter é, em essência, ser diferente (PORTER, 1999).

O posicionamento da liderança em custo visa conquistar melhores margens que seus concorrentes ao oferecer produtos semelhantes, mas fabricado a um custo mais baixo, ou eventualmente praticar preços mais competitivos para buscar expandir mercado. Diferenciação consiste em oferecer produtos/serviços únicos segundo a percepção dos clientes, com tal qualidade que valha a pena pagar mais para ter uma solução diferenciada. Estratégia de foco consiste em buscar atuar em um nicho específico de mercado/clientes, seja através de um custo mais baixo ou de produtos diferenciados.

Henry Mintzberg (2008), propôs que a liderança em custo deve ser considerada como mais uma forma de diferenciação, uma vez que o preço diferenciado é também uma forma de se diferenciar da concorrência. A idéia de tornar-se única na visão dos clientes, também defendida por autores como Kim & Mauborgne (2005) – “oceano azul”, Hamel & Prahalad (2005) – “competências essenciais”, apresenta-se como uma tendência forte para o posicionamento competitivo, embora ainda não seja essa uma prática predominante nas empresas, seja pelo desconhecimento dos estudos da estratégia, seja pela falta de preparação para encontrar e definir, segundo as competências da própria organização, uma maneira de fazê-lo.

Embora a liderança em custo seja sempre desejável em mercados com produtos e serviços similares, a experiência de compra se torna imprescindível para a construção da identidade do cliente com a marca (brand equity), e com a geração de valor do cliente (customer equity) resultante da composição de fatores como preço, qualidade, prazo de entrega, atendimento e nível de inovação oferecido de tal modo que possa suprir as necessidades ou desejos com diferenciais claros na percepção do cliente. No final de todo o processo, vantagem competitiva se traduz por resultados financeiros.

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Consciência global

outubro 14, 2009

Publicado originalmente em http://br.hsmglobal.com

O professor Eduardo Spers, do Núcleo de Estudos em Gestão Internacional (NEGI) da ESPM, traz informações importantes para a discussão sobre a sustentabilidade e a internacionalização do tema.

Os efeitos da degradação do meio ambiente e o impacto das questões sociais estão bem mais intensos no cotidiano das instituições: governamentais e empresariais. Está na pauta de qualquer estratégia a discussão sobre a importância de se tratar o assunto com seriedade. E o Brasil tem um papel importante neste novo cenário. “O Brasil é exportador de commodities e toda a produção agrícola tem um impacto ambiental. Ações para acompanhar e mitigar estes impactos são relevantes para evitar a vulnerabilidade do país e abrir novos mercados”, ressalta Eduardo Spers, do Núcleo de Estudos em Gestão Internacional (NEGI) da ESPM.

Segundo o professor, a projeção e reputação do Brasil no cenário mundial são muito boas. A participação do grupo de países em desenvolvimento com grande potencial, o BRICS, é um reconhecimento de que temos condições de dar um salto no nosso desenvolvimento com sustentabilidade. “A decisão de discutir uma possível meta de redução de carbono para a reunião mundial sobre clima no final deste ano em Copenhagen é uma boa oportunidade de sinalizar para o mercado interno e para o mundo a capacidade de coordenação do país em benefício da sustentabilidade.”

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Sua empresa está preparada para a gestão da mudança?

setembro 2, 2009

Por Luciano Vicenzi

j0318167Mudanças no modelo de gestão se realizam a partir do alinhamento da intenção estratégica e sua proposta de valor, formando uma visão para criar sinergia dentro da empresa rumo ao redirecionamento desejado. Essa visão precisa ser comunicada intensamente, mas também requer atenção às armadilhas do imediatismo e ao nível de equilíbrio emocional dos colaboradores. O objetivo é estabelecer novas  referências quanto ao conceito de qualidade e preparar os líderes para executar os planos de melhoria, conciliando o curto e o longo prazo, o que é a essência da gestão da mudança.

O exercício de desaprender velhas práticas para aprender uma maneira diferente de trabalhar exige reeducar as sinapses corporativas, criando novas associações de idéias e, consequentemente, ações com resultados mais qualitativos. Requer disciplina. Toda estratégia de mudança bem estruturada considera em seu planejamento duas premissas da gestão da qualidade:

1) Performance é disciplina: a montadora japonesa Toyota, hoje considerada modelo de produção, copiada em todo o mundo, criou o seu sistema de trabalho e vem aperfeiçoando-o continuamente há mais de quatro décadas. Quanto mais alta for a exigência pelos resultados, maior é a dedicação necessária para alcançá-los. Atletas de alta performance sabem disso. Os gestores devem buscar ferramentas adequadas para a gestão de processos e pessoas, realizando os ajustes necessários conforme as características da organização, com disciplina e foco, exercitando e capacitando continuamente suas equipes para melhoria do desempenho. Inexiste performance de alto nível baseada na lei do menor esforço.

2) Qualidade é uma questão de referência: segundo Frank Maguire, da Fedex, quando a empresa foi criada a alta direção estipulou a meta de 100% de satisfação dos clientes em cada transação. Questionado se achava a meta possível, a resposta foi “não! Não existe ninguém perfeito, mas é lá que penduraremos nosso alvo”. Enquanto a Fedex atinge índices de 95%, 96%, 97% de satisfação dos clientes, há empresas que colocam suas metas em 80%. Para a Fedex, 1% é muito. Para criar novos parâmetros de referência sobre a qualidade a ser alcançada, é preciso repassar com clareza para as equipes as razões da empresa ao definir objetivos e metas. As novas referências devem ser comunicadas com a disciplina necessária até que se tornem comuns nas conversas cotidianas. Essa ação cria predisposição para o aprendizado e o desenvolvimento pessoal e corporativo.

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5 modelos mentais improdutivos à media gerência

agosto 4, 2009

por Luciano Vicenzi

j0282852Todos nós criamos e mantemos modelos mentais como uma conseqüência natural da necessidade humana de criar modelos para tornar o próprio mundo algo coerente. Como já citamos em outro artigo deste blog (Os 7 Ps do marketing e 5Ps da estratégia), o ser humano tende a dividir para compreender. Um modelo é, portanto, uma tentativa de representar uma idéia, um conceito, uma determinada abordagem sobre uma realidade, ou seja, uma hipótese.

A partir de nossa própria experiência na vida familiar, na educação, nos grupos sociais e assim por diante, fazemos leituras interpretativas da realidade e, com o passar do tempo, passamos a atuar de acordo com tais concepções. O problema começa quando passamos a considerar essa hipótese como sendo “a realidade”. A partir desse momento, perdemos a capacidade contextual de reflexão sobre a validade do modelo em questão e, como se sabe, nem sempre a boa solução em uma situação é aplicável a outra.

Trazendo o tema para a realidade das organizações, vamos analisar alguns tipos de modelos mentais, dentre outros, encontrados na atuação da média gerência e que podem comprometer sua produtividade e os resultados potenciais da empresa, devido simplesmente a inadequação da abordagem mental no exercício de suas funções.

A pressão sobre a média gerência não é simples, pois esta atua como elemento de conexão entre os níveis estratégico e operacional. É conciliadora de diferentes realidades. De um lado, aqueles que pensam sobre o mercado, suas oportunidades e ameaças. De outro, aqueles acostumados a pensar na tarefa à sua frente. Talvez por isso, a média gerência seja considerada o verdadeiro gargalo de muitas empresas. Tal posição requer razoável flexibilidade e resiliência para compreender e alinhar de modo produtivo essas diferentes realidades.

Abaixo apresentamos uma análise sobre 5 modelos mentais razoavelmente comuns, conquanto indesejáveis, à média gerência, com alguns questionamentos ao final de cada modelo afim de auxiliar o gerente a fazer um autodiagnóstico quanto aos seus modelos mentais:

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3 barreiras à estratégia em PMEs

junho 9, 2009

Por Luciano Vicenzi

j0254426A adequada aplicação dos conceitos referentes a estratégia pode trazer benefícios significativos às organizações de pequeno e médio porte (PMEs) quanto a sua competitividade em mercados atuais ou em novos mercados. Entretanto, na prática, observa-se razoável dificuldade das empresas desse porte em formular e aplicar adequadamente tais conceitos. A consequência é a ausência de diferenciais competitivos claramente perceptíveis aos olhos dos clientes, trazendo a competição para o âmbito da disputa de preços ou ainda criando um lugar comum da baixa qualidade competitiva.

A aplicação conceitual da estratégia de maneira direcionada às PMEs facilita a identificação e supressão das barreiras que limitam sua diversidade competitiva, essencial para a qualificação de seus mercados e, ao mesmo tempo, para a geração de benefícios a sociedade. Quais são as possíveis barreiras encontradas por estas empresas na aplicação eficaz dos conceitos referentes a estratégia competitiva? Neste artigo vamos abordar 3 dessas barreiras.

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Quase um século de dicotomia entre o pensamento e a ação

maio 18, 2009

Por Luciano Vicenzi

fayol-henriAs origens da dicotomia entre o pensamento e a ação nas empresas começam no início do século XX, quando surgiram as teorias da administração científica de Frederick W. Taylor (1856-1915) e clássica de Henri Fayol (1841-1925) as quais atribuíam à alta gerência o trabalho de pensar a organização e o trabalho, designando aos demais a tarefa de realizar as ações estabelecidas para alcançar os resultados almejados.

Dentre os efeitos do Taylorismo, Gareth Morgan (1996) considera a separação entre mãos e cérebro o mais pernicioso deles. Mesmo quase um século depois esse modelo ainda é amplamente utilizado em empresas brasileiras por uma série de fatores, dentre os quais podemos destacar:

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Os 7 Ps do Marketing e os 5 Ps da Estratégia

maio 2, 2009

Por Luciano Vicenzi

interrogacaoDefinir para entender é uma das maiores necessidades humanas no que tange ao estudo de um determinado campo de conhecimento. A definição permite separar conceitos, distinguir diferentes idéias, concepções ou abordagens sobre um tema em pauta. No campo da administração e do marketing, acrônimos são costumeiramente utilizados como forma de facilitar a memorização e a consolidação dos conceitos propostos por um determinado autor. Outra técnica muito comum para facilitar a adesão de conceitos é a utilização de palavras que iniciam com a mesma letra. Para salientar e exemplificar essa tendência, apresentamos doze conceitos iniciados pela letra “P”.

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Desafios das transnacionais brasileiras

abril 24, 2009

Gazeta Mercantil – 05/11/2008

Acompanhando o processo de globalização, nos últimos anos as empresas brasileiras têm avançado de forma significativa no processo de internacionalização, adquirindo companhias, firmando acordos de cooperação ou joint ventures e fortalecendo sua produção a partir de unidades no exterior. Estamos na “segunda onda” do movimento de internacionalização. Continue lendo »


A era dos CEOs

março 24, 2009

Por Luiz Nassif (www.luisnassif.com.br)

Muitos bancos norte-americanos, socorridos com dinheiro dos contribuintes, distribuíram bônus milionários para seus executivos. O escândalo maior foi denunciado esta semana, com os bônus recebidos pelos executivos da seguradora AIG – a instituição que recebeu maior volume de recursos públicos, cerca de US$ 100 bilhões.

 

Há três meses, a AIG informou o FED (o Banco Central norte-americano) que distribuiria US$ 165 milhões a seus executivos. O FED não informou as autoridades. A reação do Congresso americano foi rápida.

 

Ontem, a Câmara de Representantes dos EUA aprovou projeto que permitirá aplicar um imposto de 90% sobre os bônus pagos por instituições ajudadas com dinheiro público. Foram 238 votos a 93. Pela lei, os primeiros US$ 250 mil de remuneração serão taxados normalmente pelo Imposto de Renda. Acima desse valor, alíquota de 90%.


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Essa lei, mais do que simbolicamente, é um corte em um modelo de desenvolvimento das empresas que acabou conferindo poderes extraordinários aos CEOs, seus dirigentes. Até início dos anos 60, havia uma preponderância de empresas com controle familiar, mesmo sendo de dimensões globais. O avanço da indústria de fundos de pensão e fundos de investimento promoveu uma revolução no mercado corporativo. As empresas foram a mercado, passaram a dispor de volumes crescentes de capitais. Em contrapartida, especialmente nos Estados Unidos, o capital passou a ser pulverizado. Na Europa, ainda se manteve a tradição das empresas com controle de famílias.


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Cabia aos executivos estabelecer um meio campo entre os interesses dos trabalhadores, dos acionistas e das empresas. À medida que as empresas se tornavam conglomerados cada vez maiores, o poder desses executivos avançou consideravelmente, principalmente depois que sua remuneração passou a ser amarrada ao desempenho de curto prazo das empresas. Parte de sua remuneração era com ações da própria companhia.

 

Especialmente nos Estados Unidos, as empresas ficaram prisioneiros dos balanços trimestrais – a necessidade de darem resultado no curto prazo, como maneira de manter elevado o valor as ações (e os ganhos dos CEOs).


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Essa visão de curto prazo acabou custando caro a muitas empresas americanas. Deixou-se de lado a visão estratégica, o planejamento para colher frutos mais adiante, os investimentos em inovação e tecnologia. Nos anos 80, as empresas japonesas despontaram com um modelo de gestão muito mais eficiente, focado no curto prazo – mas com vulnerabilidades, porque na fase inicial eram bastante amparadas pelos recursos do Estado.


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Criaram-se lendas em torno desses CEOs, como Jack Welch, da GE, executivos da indústria automobilística, farmacêuticas mas, especialmente, do mercado financeiro. E essas lendas ajudavam a consolidar os ganhos extraordinários.

 

É só conferir nas bolhas das ações de tecnologia, na Nasdaq. Os jornais celebravam os gurus, os analistas que adivinhavam quais ações iriam subir. Esse modelo morreu. Certamente não se voltará aos tempos das famílias controlando empresas.


O pensamento estratégico frente à crise financeira global

março 18, 2009

Por Luciano Vicenzi

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Estamos vivendo uma era de profundas inseguranças no meio empresarial, provocadas pelas conjunturas da economia global. Em períodos como esses, costumam emergir, todos os dias, fatos e informações que serão utilizadas para confirmar todo tipo de previsão quanto a desdobramentos e decorrências dessa situação.

Atualmente, por exemplo, se o leitor acompanhar diferentes fontes de análise econômica verá que se torna impossível traçar uma linha comum entre elas. Há um emaranhado sem fim de considerações sobre as causas e conseqüências da crise, gerando desconfiança, medo e considerações imprecisas nas empresas, direta e indiretamente afetadas.  Mesmo quando os números no Brasil não têm confirmado as razões para tanto temor, há insegurança sobre quais medidas tomar, numa espécie de profecia auto-realizada para a retração da atividade econômica geral.

Transformações econômicas desta natureza ocorrem, até certo ponto, semelhantes a determinadas catástrofes naturais previamente anunciadas, mas sem dados concretos o suficiente para assegurar com exatidão sua data de ocorrência, podendo ser amanhã ou num futuro incerto. Sabe-se que a especulação faz parte da atividade econômica mundial. Os investimentos de risco são baseados nessa premissa. O que ninguém sabia era quando a bomba iria estourar, mas as empresas não podem ficar reféns dessa condição de total imprevisibilidade.

Neste contexto, há dois passos fundamentais para o gestor interessado em assumir as rédeas de sua empresa frente o mercado: compreender a essência do pensamento estratégico; e posicionar sua empresa adequadamente frente aos seus clientes.

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