A Estrutura Social das Equipes de Alta Performance

Por Luciano Vicenzi

Na análise da Visão Baseada em Recursos, Barney e Hesterly (2008) destacam dentre os fatores geradores de vantagens competitivas sustentáveis a questão da imitabilidade, ou seja, que a vantagem competitiva só se sustenta se os recursos considerados valiosos e raros na organização forem custosos ou difíceis de serem imitados pela concorrência. Neste contexto, consideraremos a complexidade social – traduzida pela qualidade das relações interpessoais, o nível de confiança, a cultura e outros recursos advindos das relações sociais, incluindo os diferentes níveis hierárquicos – segundo o impacto da estruturação de equipes de alta performance nos resultados obtidos pela organização.

A atuação em equipe, quando geradora de recursos e capacidades distintivas, propicia uma importante fonte de vantagem em relação aos concorrentes. Portanto, estratégias que consideram valores compartilhados e a competência coletiva das pessoas são difíceis de imitar, ressaltando a importância da estruturação dos times de alto desempenho. A dificuldade em imitar este tipo de estrutura social pode ser identificada na própria definição do tema criada por John Katzenbach e Douglas Smith: “um número pequeno de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas e abordagens de trabalho comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis” (KATZENBACH, 2000, p.16).

Na relação entre a formulação e a implementação da estratégia na busca de vantagem competitiva sustentável baseada na complexidade social, importa refletir sobre:

– Aspectos sociais no ambiente corporativo;
– O software social da empresa para a formação de equipes.

Aspectos Sociais de Grupos no ambiente corporativo

Os aspectos sociais dos grupos no ambiente corporativo estão relacionados com a compreensão da representatividade da empresa percebida e adotada por seus colaboradores. Esta representatividade pode ser analisada sob a perspectiva da organização social existente na empresa, o senso de identidade e os indicadores externos e internos dos resultados da equipe:

1) a organização social na empresa – a empresa vista como uma sociedade menor dentro de um contexto social maior, com seus códigos de ética, comportamento, expectativas mútuas, jogos de poder, conflitos e lideranças. Existem idiossincrasias características de cada empresa que precisam ser observadas na construção da identidade e da estrutura social do grupo. Certos padrões comportamentais humanos são razoavelmente comuns. Entretanto, o desafio é identificar como os padrões comuns funcionam em cada empresa para considerar os elementos específicos do grupo na conjugação das iniciativas estratégicas, visando melhor conciliação entre a formulação e implementação das estratégias competitivas. As peculiaridades de cada grupo tornam necessário adaptar toda e qualquer ferramenta de gestão de modo a melhor aproveitar as habilidades da equipe para criar e fortalecer os recursos e capacidades da empresa;

2) senso de identidade – a empresa tida como provedora de uma identidade grupal, atendendo a necessidade de cada ser humano de sentir-se parte de um grupo maior. A hegemonia das empresas no cenário social atual torna o local de trabalho quase um sobrenome para as pessoas: “fulano… de onde? De que empresa?” É o paradoxo de precisar pertencer a uma organização para ter a sensação de liberdade e confiança na adoção de posturas mais proativas, essenciais às equipes de sucesso. Derivado do gregarismo, o senso de identidade não se desenvolve por normas, mas através de movimentos contínuos de integração e compartilhamento de conhecimentos referentes aos objetivos da micro comunidade. Sem identidade não há comprometimento real;

3) indicadores externos e internos – a empresa considerada como instrumento de avaliação da qualidade da organização social do grupo através de seus resultados globais na sociedade/segmento e internos de cada unidade/departamento. Compartilhar os resultados externos e internos permite a todos perceber o seu papel dentro do grupo. A resistência às mudanças representa a defesa do território, mas ao mesmo tempo evidencia a não percepção das pessoas quanto a inconveniência em manter antigos procedimentos ante as novas demandas do mercado. A informação bem gerida pode tornar-se um grande aliado na preparação do change management, visando incentivar as reciclagens necessárias. O senso de competência fortalece a auto-estima do grupo e desenvolve o respeito mútuo entre seus participantes.

O Software Social da Empresa para a Formação de Equipes

Em um enfoque mais amplo, a diferença entre grupos de trabalho e equipes de alta performance está na qualidade do software social da organização quanto a 4 aspectos distintos:

1) Propósito estratégico e comunicação eficientes – a estratégia como fator determinante de um sentido de direção compartilhado com todos para concatenar ações conjuntas entre áreas e colegas. O conceito de planejamento permite criar parâmetros de orientação e diretrizes de trabalho para implementar a visão coletiva e identificar possíveis pontos de sinergia; a comunicação clara e aberta facilita a compreensão dos objetivos, desenvolve confiança e agiliza a operacionalização das intenções mercadológicas, ou seja, aumenta a velocidade de resposta ao cliente.

2) Nivelamento de informação das lideranças – a profilaxia de diferentes visões do negócio evita a geração de conflitos de prioridades ocasionadas pelos descompassos entre diretorias e gerências e seus maus exemplos perante as equipes. Cabe destacar o papel fundamental da média gerência como elemento de conexão e alinhamento entre a alta direção e as equipes operacionais, tanto nos fluxos top-down como down-up. Se esta média gerência não compreender adequadamente as intenções estratégicas da empresa ou se não for competente para repassar as informações às equipes e à direção, não há como desenvolver níveis de performance diferenciados nas equipes.

3) Visão sistêmica versus visão setorial – os ajustes de velocidade na intercooperação intra e interdepartamentais garantem o equilíbrio entre atividades e prazos, essencial ao adequado andamento do fluxo de processos internos. A adequação dos ritmos de trabalho só é possível a partir de um enfoque mais sistêmico da empresa, onde a prioridade passa a ser o andamento do processo e não as tarefas internas do departamento. Aqui, o desafio é superar o predomínio da visão setorial, caracterizada pela lealdade à área em detrimento da lealdade à empresa. Se os gerentes são cobrados por desempenhos setoriais, dificilmente darão prioridade a cooperação com outros setores para aliviar gargalos sistêmicos de trabalho. Equipes de lata performance baseiam-se em resultados coletivos.

4) Critérios decisórios claros – a clareza quanto a filosofia de trabalho e a determinação das alçadas decisórias visam não engessar a empresa e também não permitir “os excessos da criatividade sem parâmetros”. O senso de identidade é fortalecido quando a pessoa compreende – e melhor ainda quando participa – a base das decisões tomadas e o que é considerado importante quanto aos seus desempenhos, isto é, como será avaliada e quais competências deve desenvolver. As ações mais pertinentes aos resultados esperados da empresa decorrem da coerência entre as propostas estratégicas e as decisões internas na gestão do dia-a-dia. Sem clareza sobre as decisões e sem o acompanhamento da execução, as equipes perdem-se em discussões inúteis sobre papéis e responsabilidades.

O Quinto Elemento

Além dos quatro aspectos supracitadas, existe um diferencial representativo das equipes de alta performance: o foco em resultados. A melhoria constante é buscada não apenas na qualidade dos produtos/serviços ou nos processos utilizados, mas na superação constante dos próprios desempenhos. A motivação que o grupo adquire atua como mola propulsora para buscar metas acima das estabelecidas formalmente pela empresa. Se a conquista dessa condição não é simples, a consistência da vantagem competitiva da organização é, e existem caminhos para isso. Como você avalia a atuação em equipe em sua organização?

(Publicado originalmente no blog Gestão de Equipes)

Bibliografia:

KATZENBACH, J.R.: Equipes Campeãs: desenvolvendo o verdadeiro potencial de equipes e líderes. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

BARNEY, J. B. & HESTERLY, W. S.: Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 2008.

2 respostas para A Estrutura Social das Equipes de Alta Performance

  1. Eliete Felix disse:

    Um texto curto e objetivo lança luz a um assunto que faz total diferença na relação com o mercado gerando valor às empresas e negócios. Pena, que na maioria das empresas os gestores não percebem a deficiência existêncial no que tange a produto, qualidade e,principalmente, senso de urgência no atendimento e resposta ao cliente. São situações que quando executadas, dificultam a imitação por parte da concorrência.

    • Luciano Vicenzi disse:

      Olá Eliete, realmente ainda fazem parte da minoria os gestores preocupados com o software social da sua gestão, a adoção de diversas práticas concatenadas para orientar e fornecer parâmetros e suporte às equipes de trabalho, visando uma execução mais efetiva das estratégias de negócios. Como se faz benchmarking de engajamento, motivação e disposição para se fazer o melhor? Essa identidade, esse senso de pertencimento, competência e valor só pode ser construído pelo gestor junto com a equipe, dia a dia. É uma tarefa de longo prazo com vantagens competitivas de longo prazo. Sucesso para você!

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