O posicionamento estratégico genérico: um conceito básico?

maio 19, 2010

 

Por Luciano Vicenzi

Com certa freqüência encontro empresas e profissionais de venda com abordagens equivocadas quanto ao posicionamento estratégico a ser adotado na abordagem aos clientes-alvo. Este problema pode ter três diferentes fontes: problemas quanto à definição do posicionamento, realizado pela direção com maior ou menor participação do restante da empresa; problemas situados na média gerência, na conexão entre o nível estratégico e a operacionalização do conceito; ou problemas de entendimento dos profissionais que estão na ponta quanto à abordagem básica pretendida pela organização na apresentação dos diferenciais competitivos definidos.

A abordagem de Michael Porter sobre o posicionamento estratégico baseado em liderança em custo, diferenciação ou foco (em custo ou diferenciação), sobre o qual irá estabelecer as bases do seu modelo competitivo em um determinado mercado está fazendo 30 anos. Antes de Porter, Igor Ansoff já tratava destas questões, por volta de 1965, mas ainda vemos equívocos ou mesmo ausência de posicionamento nas organizações. A pergunta é: desconhecimento do conceito, problemas de execução ou incerteza quanto à validade da proposição?

A filosofia do conceito

A idéia trata de um princípio simples: para oferecer às pessoas e outras organizações um bem ou serviço pelos quais elas estejam dispostas a pagar um preço acima do valor que a empresa gasta para oferecê-lo, o produto/serviço deve ter uma qualidade que pode variar entre minimamente aceitável até o chamado encantamento do cliente. A questão é que o patamar “minimamente aceitável” sobe diariamente e as organizações têm tido dificuldades para acompanhar a velocidade de crescimento da exigência de seus clientes, vide o crescente número de queixas nos órgãos de defesa do consumidor. Não foi a qualidade que piorou, mas a exigência que subiu.

Efetivamente, se o interesse de uma empresa é obter melhores margens, ou seja, vantagem competitiva, ela deve ter clareza sobre o quê, para quem e como oferecer produtos e serviços de uma maneira a ser reconhecida pelos clientes como diferente dos outros e capaz de lhes proporcionar soluções realmente satisfatórias. O posicionamento estratégico genérico estabelece a base para alinhar a proposta de valor da empresa ao seu cliente. Na hora da interação empresa-cliente, a equipe de trabalho deve estar preparada para responder rapidamente a questão: por que os clientes vão comprar conosco e não com a concorrência? Se houver respostas diferentes, essa proposta de valor não vai chegar com clareza ao cliente. Esta faltando alinhamento estratégico.

Neste aspecto, a última década e meia apresentou uma mudança significativa na relação oferta-demanda. Antes, a proposta era baseada nas próprias competências da empresa, ou seja, “temos isto para te oferecer!”, característica do mercado baseado na oferta. Hoje, Porter defende que a abordagem voltou-se em primeiro lugar para o que o cliente quer e, a partir daí, buscar oferecer uma solução mais satisfatória ou encantadora, o mercado baseado na demanda. Hamel e Prahalad, há muitos anos, já defendem o casamento entre competências internas da empresa e necessidades explícitas ou latentes do público-alvo escolhido. Parece lógico? Bem, nem sempre é o que vemos por aí. Vocês se lembram do Mercedes classe A?

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O desenvolvimento do pensamento estratégico do líder

abril 6, 2010

Por Luciano Vicenzi

A amplitude do pensamento aplicado na condução das atividades da organização denota a distância entre a pessoa chamada de chefe e aquela reconhecida como um verdadeiro líder, independente da posição hierárquica ocupada na empresa. Quem pensa grande se preocupa com fatos relevantes ligados ao negócio e seus reflexos na qualidade da ação operacional. Quem pensa pequeno vive preso ao foco operacional ou ao sucesso do passado e, quando menos espera, é engolido pelas transformações do mercado.

Pensamento estratégico é a capacidade de um profissional de raciocinar de forma conectiva, isto é, de enxergar pontos de interação entre fatos, culturas e realidades distintas na relação empresa-mercado. Esse tipo de pensamento pode ser observado no modus operandi do gestor: se mais aberto, de largos horizontes e visão de médio-longo prazo, maior tende a ser a sua capacidade de pensar estrategicamente; ou se fechado, inseguro e de raciocínio voltado apenas para o curto prazo, menor é a tendência a esse tipo de elaboração mental.  O estrategista procura alinhar os desafios de hoje com uma perspectiva de futuro, a partir de uma visão sistêmica da organização. A atuação gerencial restrita a tarefas e procedimentos tornou-se um modelo administrativo condenado à baixa performance.

A dificuldade para o surgimento de líderes com visão expandida sobre os negócios reside em 2 fatores fundamentais:

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Resenha do Livro: Inovação – quebrando paradigmas para vencer

março 23, 2010

Livro: Inovação – quebrando paradigmas para vencer

TERRA, José Claudio Cyrineu (Organizador); São Paulo: Editora Saraiva, 2007; 272 páginas;

Por Luciano Vicenzi

A inovação, um dos assuntos mais atuais dentro do ambiente corporativo, é considerada consenso quanto a sua relevância e necessidade para a sustentabilidade dos negócios. Entretanto, ainda são poucas as organizações que conseguiram implementar com êxito programas e sistemas voltados ao tema. Na prática, encontram uma série de dúvidas sobre como elaborar e materializar suas intenções voltadas a conquistar vantagens competitivas baseadas em inovações que lhes permitam agregar valor aos seus diferentes stakeholders.

Nesta obra, José Claudio Cyrineu Terra, Presidente da TerraForum Consultores, Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP, Mestre em Administração pela FEA/USP, Bacharel em Economia pela FEA/USP e Engenheiro de Produção pela POLI-USP, organiza os textos de 17 autores diferentes, além dos seus próprios textos, em 5 partes: inovação e organização; criatividade; programa de idéias; inovação radical & novos negócios; temas emergentes.

 INOVAÇÃO E ORGANIZAÇÃO

Uma preocupação fundamental com os processos de inovação é a geração de resultados. Os tipos de inovação podem ser diferentes conforme o setor da empresa, mas seus profissionais devem ser reconhecidos e premiados para estabelecer uma cultura que valorize a ação de se buscar a inovação. Um fator fundamental é o estímulo à produção de novos conhecimentos, obtido com desafios de aprendizado, fluxos de informação mais abertos, valorização do talento e da diversidade em um ambiente mais flexível para liberação do potencial criativo. A estrutura e a cultura organizacional devem conciliar ativos tangíveis e intangíveis e novos modelos de negócios. Uma vez que as inovações podem ser multidimensionais, tais como processos, tecnologia, mercado, conexões e pessoas, uma atenção especial deve ser direcionada a criação de indicadores capazes de evidenciar os resultados alcançados em cada dimensão abordada.

A responsabilidade pelos processos de inovação nas empresas, numa abordagem inicial, é de todos, mas a liderança do processo varia conforme o tipo de inovação pretendida, desde que haja alinhamento entre a estratégia, projetos, programas e objetivos de negócio.

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Executivos ”exportam” modelos de gestão

fevereiro 18, 2010

O Estado de S. Paulo – 18/02/2010

Processo de internacionalização de empresas se intensifica e aumenta desafios para gestores responsáveis por operações em outros países

Executivos habituados a aplicar no Brasil os padrões das múltis estrangeiras agora levam modelos de empresas nacionais para o exterior. Isso os expõe a desafios desconhecidos até há pouco tempo, afirmam consultorias especializadas. “Quando se trata de uma empresa brasileira levando seu know-how para fora, isso é muito novo”, afirma Cláudio Garcia, presidente da DBM, especializada em gestão do capital humano. “Até hoje o Brasil é um dos países menos globalizados do mundo, é muito fechado.”

A internacionalização de companhias nacionais tem se intensificado nos últimos anos. Em 2008, o investimento de empresas no exterior foi recorde: US$ 20,5 bilhões, segundo dados do Banco Central – cifra ainda baixa perto de países desenvolvidos. Continue lendo »


Os critérios do líder e a definição do estilo pessoal de gestão

novembro 28, 2009

Por Luciano Vicenzi

Há determinadas práticas que facilitam o desenvolvimento da qualidade gerencial. Uma delas é a adequada definição dos critérios utilizados na gestão e a clareza com que estes são repassados para o conhecimento de seus liderados. Pode-se definir tais critérios como padrões de desempenho, comportamentais e técnicos, considerados importantes pelo gestor para orientar a realização das tarefas sob sua responsabilidade. O objetivo é criar alinhamento para atingir os objetivos e desenvolver confiança no relacionamento com a equipe.

Nos padrões de desempenho relativos ao comportamento, por exemplo, têm-se fatores do tipo apresentação pessoal, organização do ambiente de trabalho, comportamento ético com clientes e fornecedores, respeito aos colegas. Nos padrões relativos a capacidade técnica, os exemplos podem referir-se ao cumprimento de prazos, parâmetros de qualidade na execução das tarefas, atendimento ou melhoria dos processos, conhecimento específico da função ou área, entre outros.

Não há uma lista pronta, tampouco se trata de algum tipo de idealização e sim da tradução do estilo pessoal de gestão, do que é valorizado na condução do trabalho e no trato com as pessoas. Essa condição facilita a congruência entre o verbo e a ação, pois ficam estabelecidos parâmetros de produtividade e comportamento naturalmente adotados pelo gestor, reduzindo as chances de se cair em contradições que enfraqueçam a confiança da equipe em seu líder. Cada gerente tem seu estilo pessoal de administrar tarefas, pessoas e o desenvolvimento organizacional e as pessoas precisam reconhecer os critérios que definem esse estilo com transparência. Só confiamos no que conhecemos.

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ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO E MARKETING DE RELACIONAMENTO

novembro 10, 2009

Por Luciano Vicenzi

A preocupação das empresas em obter vantagem competitiva baseada em posicionamento estratégico capaz de propiciar uma diferença entre o custo de produção e os preços de seus produtos e serviços maior do que a obtida pelos concorrentes, já era citada por Ralph Waldo Emerson no século XIX.

Em meados da década de 1965, o posicionamento estratégico ganha corpo com as proposições de Igor Ansoff ao correlacionar produtos e mercados, atuais e novos, em uma matriz de quatro posições: a combinação de produtos e mercados atuais visava a “penetração de mercado”; a combinação de produtos novos com mercados atuais visava o “desenvolvimento de produto”; a combinação de produtos atuais e mercados novos visava o “desenvolvimento de mercado”; e finalmente, a combinação de produtos e mercados novos visava a “diversificação”. Para cada opção, um posicionamento estratégico diferente (ANSOFF, 1990).

Na década de 1980, Michael Porter lança o modelo de posicionamento estratégico mais difundido até hoje, caracterizado essencialmente por três posições competitivas: liderança em custo; diferenciação e foco em custo ou diferenciação. O objetivo é conquistar uma posição única para diferenciar-se de seus concorrentes. Estratégia para Porter é, em essência, ser diferente (PORTER, 1999).

O posicionamento da liderança em custo visa conquistar melhores margens que seus concorrentes ao oferecer produtos semelhantes, mas fabricado a um custo mais baixo, ou eventualmente praticar preços mais competitivos para buscar expandir mercado. Diferenciação consiste em oferecer produtos/serviços únicos segundo a percepção dos clientes, com tal qualidade que valha a pena pagar mais para ter uma solução diferenciada. Estratégia de foco consiste em buscar atuar em um nicho específico de mercado/clientes, seja através de um custo mais baixo ou de produtos diferenciados.

Henry Mintzberg (2008), propôs que a liderança em custo deve ser considerada como mais uma forma de diferenciação, uma vez que o preço diferenciado é também uma forma de se diferenciar da concorrência. A idéia de tornar-se única na visão dos clientes, também defendida por autores como Kim & Mauborgne (2005) – “oceano azul”, Hamel & Prahalad (2005) – “competências essenciais”, apresenta-se como uma tendência forte para o posicionamento competitivo, embora ainda não seja essa uma prática predominante nas empresas, seja pelo desconhecimento dos estudos da estratégia, seja pela falta de preparação para encontrar e definir, segundo as competências da própria organização, uma maneira de fazê-lo.

Embora a liderança em custo seja sempre desejável em mercados com produtos e serviços similares, a experiência de compra se torna imprescindível para a construção da identidade do cliente com a marca (brand equity), e com a geração de valor do cliente (customer equity) resultante da composição de fatores como preço, qualidade, prazo de entrega, atendimento e nível de inovação oferecido de tal modo que possa suprir as necessidades ou desejos com diferenciais claros na percepção do cliente. No final de todo o processo, vantagem competitiva se traduz por resultados financeiros.

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Consciência global

outubro 14, 2009

Publicado originalmente em http://br.hsmglobal.com

O professor Eduardo Spers, do Núcleo de Estudos em Gestão Internacional (NEGI) da ESPM, traz informações importantes para a discussão sobre a sustentabilidade e a internacionalização do tema.

Os efeitos da degradação do meio ambiente e o impacto das questões sociais estão bem mais intensos no cotidiano das instituições: governamentais e empresariais. Está na pauta de qualquer estratégia a discussão sobre a importância de se tratar o assunto com seriedade. E o Brasil tem um papel importante neste novo cenário. “O Brasil é exportador de commodities e toda a produção agrícola tem um impacto ambiental. Ações para acompanhar e mitigar estes impactos são relevantes para evitar a vulnerabilidade do país e abrir novos mercados”, ressalta Eduardo Spers, do Núcleo de Estudos em Gestão Internacional (NEGI) da ESPM.

Segundo o professor, a projeção e reputação do Brasil no cenário mundial são muito boas. A participação do grupo de países em desenvolvimento com grande potencial, o BRICS, é um reconhecimento de que temos condições de dar um salto no nosso desenvolvimento com sustentabilidade. “A decisão de discutir uma possível meta de redução de carbono para a reunião mundial sobre clima no final deste ano em Copenhagen é uma boa oportunidade de sinalizar para o mercado interno e para o mundo a capacidade de coordenação do país em benefício da sustentabilidade.”

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