Quase um século de dicotomia entre o pensamento e a ação

maio 18, 2009

Por Luciano Vicenzi

fayol-henriAs origens da dicotomia entre o pensamento e a ação nas empresas começam no início do século XX, quando surgiram as teorias da administração científica de Frederick W. Taylor (1856-1915) e clássica de Henri Fayol (1841-1925) as quais atribuíam à alta gerência o trabalho de pensar a organização e o trabalho, designando aos demais a tarefa de realizar as ações estabelecidas para alcançar os resultados almejados.

Dentre os efeitos do Taylorismo, Gareth Morgan (1996) considera a separação entre mãos e cérebro o mais pernicioso deles. Mesmo quase um século depois esse modelo ainda é amplamente utilizado em empresas brasileiras por uma série de fatores, dentre os quais podemos destacar:

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Pathways to business wisdom

maio 17, 2009

By Mannaz

Peter Drucker, who died in 2006 at the age of 97, was a living legend, one of the world’s most respected thinkers on management and society. His thinking inspired many business leaders from around the world, as well as in the non-profit sector, while influencing companies both large and small. Over six decades, as a journalist, teacher, consultant, and author of more than thirty-five books from his publishers Harper Collins, Drucker made management theory a respected discipline. He had a brimming lifetime of wisdom to share and expertise that reached well beyond the confines of the world´s largest companies.

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Organisational agility: how business can survive and thrive in turbulent times

abril 17, 2009

The market turbulence of the past year may have foreshadowed a new phase of globalisation, one in which volatility will likely remain a constant. To be competitive, companies may find themselves in a Houdini-like twist. How can they respond quickly and nimbly to the changing environment without getting caught in knots? In today’s knowledge age, the ability to transform information into insight in response to market movements is core to sustaining the business. Companies must think of ways to make their processes more flexible. Continue lendo »


A era dos CEOs

março 24, 2009

Por Luiz Nassif (www.luisnassif.com.br)

Muitos bancos norte-americanos, socorridos com dinheiro dos contribuintes, distribuíram bônus milionários para seus executivos. O escândalo maior foi denunciado esta semana, com os bônus recebidos pelos executivos da seguradora AIG – a instituição que recebeu maior volume de recursos públicos, cerca de US$ 100 bilhões.

 

Há três meses, a AIG informou o FED (o Banco Central norte-americano) que distribuiria US$ 165 milhões a seus executivos. O FED não informou as autoridades. A reação do Congresso americano foi rápida.

 

Ontem, a Câmara de Representantes dos EUA aprovou projeto que permitirá aplicar um imposto de 90% sobre os bônus pagos por instituições ajudadas com dinheiro público. Foram 238 votos a 93. Pela lei, os primeiros US$ 250 mil de remuneração serão taxados normalmente pelo Imposto de Renda. Acima desse valor, alíquota de 90%.


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Essa lei, mais do que simbolicamente, é um corte em um modelo de desenvolvimento das empresas que acabou conferindo poderes extraordinários aos CEOs, seus dirigentes. Até início dos anos 60, havia uma preponderância de empresas com controle familiar, mesmo sendo de dimensões globais. O avanço da indústria de fundos de pensão e fundos de investimento promoveu uma revolução no mercado corporativo. As empresas foram a mercado, passaram a dispor de volumes crescentes de capitais. Em contrapartida, especialmente nos Estados Unidos, o capital passou a ser pulverizado. Na Europa, ainda se manteve a tradição das empresas com controle de famílias.


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Cabia aos executivos estabelecer um meio campo entre os interesses dos trabalhadores, dos acionistas e das empresas. À medida que as empresas se tornavam conglomerados cada vez maiores, o poder desses executivos avançou consideravelmente, principalmente depois que sua remuneração passou a ser amarrada ao desempenho de curto prazo das empresas. Parte de sua remuneração era com ações da própria companhia.

 

Especialmente nos Estados Unidos, as empresas ficaram prisioneiros dos balanços trimestrais – a necessidade de darem resultado no curto prazo, como maneira de manter elevado o valor as ações (e os ganhos dos CEOs).


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Essa visão de curto prazo acabou custando caro a muitas empresas americanas. Deixou-se de lado a visão estratégica, o planejamento para colher frutos mais adiante, os investimentos em inovação e tecnologia. Nos anos 80, as empresas japonesas despontaram com um modelo de gestão muito mais eficiente, focado no curto prazo – mas com vulnerabilidades, porque na fase inicial eram bastante amparadas pelos recursos do Estado.


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Criaram-se lendas em torno desses CEOs, como Jack Welch, da GE, executivos da indústria automobilística, farmacêuticas mas, especialmente, do mercado financeiro. E essas lendas ajudavam a consolidar os ganhos extraordinários.

 

É só conferir nas bolhas das ações de tecnologia, na Nasdaq. Os jornais celebravam os gurus, os analistas que adivinhavam quais ações iriam subir. Esse modelo morreu. Certamente não se voltará aos tempos das famílias controlando empresas.


O pensamento estratégico frente à crise financeira global

março 18, 2009

Por Luciano Vicenzi

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Estamos vivendo uma era de profundas inseguranças no meio empresarial, provocadas pelas conjunturas da economia global. Em períodos como esses, costumam emergir, todos os dias, fatos e informações que serão utilizadas para confirmar todo tipo de previsão quanto a desdobramentos e decorrências dessa situação.

Atualmente, por exemplo, se o leitor acompanhar diferentes fontes de análise econômica verá que se torna impossível traçar uma linha comum entre elas. Há um emaranhado sem fim de considerações sobre as causas e conseqüências da crise, gerando desconfiança, medo e considerações imprecisas nas empresas, direta e indiretamente afetadas.  Mesmo quando os números no Brasil não têm confirmado as razões para tanto temor, há insegurança sobre quais medidas tomar, numa espécie de profecia auto-realizada para a retração da atividade econômica geral.

Transformações econômicas desta natureza ocorrem, até certo ponto, semelhantes a determinadas catástrofes naturais previamente anunciadas, mas sem dados concretos o suficiente para assegurar com exatidão sua data de ocorrência, podendo ser amanhã ou num futuro incerto. Sabe-se que a especulação faz parte da atividade econômica mundial. Os investimentos de risco são baseados nessa premissa. O que ninguém sabia era quando a bomba iria estourar, mas as empresas não podem ficar reféns dessa condição de total imprevisibilidade.

Neste contexto, há dois passos fundamentais para o gestor interessado em assumir as rédeas de sua empresa frente o mercado: compreender a essência do pensamento estratégico; e posicionar sua empresa adequadamente frente aos seus clientes.

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Conflitos interpessoais entre atividades primárias e de suporte – parte 2

fevereiro 27, 2009

Por Luciano Vicenzi

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Como dissemos na primeira parte deste artigo, a falta de alinhamento na cúpula, principalmente por questões políticas, é outra importante causa dos conflitos entre os gestores das atividades primárias e de suporte. Pode parecer até paradoxal uma empresa ter dificuldades em alinhar sua alta liderança, visto que são poucas pessoas – se comparado com a base – e com uma bagagem de negócios mais profunda em relação aos demais níveis hierárquicos. Mas há certas particularidades merecedoras de um escrutínio mais aprofundado.Por política, define-se “a habilidade de relacionar-se com os outros tendo em vista a obtenção de resultados desejados” (HOUAISS). Significa saber conciliar interesses quando ocorrem conflitos de ordens diversas, utilizando a argumentação e flexibilidade mental para “caminhar com as idéias”, isto é, avançar no desenvolvimento do pensamento procurando criar novas alternativas capazes de atender às diferentes expectativas. A existência de uma estratégica e de um planejamento estratégico, por si só, não resolve essa questão. Não se trata de uma questão meramente racional, mas principalmente interpretativa e emocional. Política!

 

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Os segredos da supply chain

fevereiro 27, 2009

Veja o artigo completo em portal HSM

Conheça os três principais fatores de sucesso da nova cadeia de fornecimento. Concentre-se nas necessidades reais do cliente, sincronize operações em toda a empresa, substitua ativos por informações, elimine a repetição de esforços e o desperdício. Essas são as receitas para criar uma cadeia de fornecimento (ou supply chain) integrada, colaborativa, adaptativa e virtual. As recompensas serão o crescimento, os lucros e a vantagem competitiva.