Ações de T&D não são eventos sociais

Por Luciano Vicenzi

A necessidade do alinhamento entre estratégia, estrutura e pessoas é conhecida há algumas décadas. Mesmo assim, ainda constitui grande desafio às organizações na busca por melhores resultados. As constantes mudanças no ambiente competitivo, a extinção de alguns setores e a criação de outros, os avanços da tecnologia e seus impactos nos critérios decisórios dos clientes, os efeitos logísticos das estruturas intercontinentais são exemplos de fatores que exigem constantes ajustes entre estratégia, estrutura e pessoas.

A frase “as pessoas são o nosso principal diferencial” já é muito ouvida desde a década de 1990, talvez como tentativa da alta cúpula para envolver a equipe nos processos de inovação, uma vez que são as pessoas são os principais agentes das mudanças, dentro e fora da organização. A capacidade de ação e reação dos profissionais requer preparo constante para agir com dinamicidade para conciliar o ritmo externo com o ritmo interno.

Neste contexto, a preocupação da área de Gestão de Pessoas com os resultados práticos de suas ações de T&D deve ser claramente voltada para reduzir as barreiras que se criam entre o ambiente externo e interno. O primeiro passo é tornar os profissionais conscientes do gap entre o que o mercado espera e o que a empresa oferece. O segundo é prepará-los para responder individual e coletivamente ao desafio que lhes é imposto.

Sem dúvida, há excelentes exemplos onde a área de pessoas está bem sintonizada com os rumos estratégicos da organização, a partir de uma boa visão de negócios. Há universidades corporativas com uma grade de atividades construída sobre um design instrucional contemporâneo e racionalmente aplicado à estratégia empresarial. Mas essa forma de trabalhar ainda pertence a minoria das empresas no Brasil.

Em uma análise mais ampla, parece haver nos gestores da área de pessoas sérias dúvidas em como transformar uma ação de T&D em uma ferramenta prática e essencial para favorecer o negócio da empresa. Nos treinamentos técnico-operacionais essa análise fica mais fácil, pois ou o participante aprende a fazer determinado procedimento ou seus erros serão facilmente perceptíveis por algum tipo de controle de qualidade. Mas quando se trata em desenvolver competências ligadas ao negócio a coisa fica feia.

Nos treinamentos de fundo comportamental ou de conexão entre o comportamental e o técnico, ainda há muito de “eventos sociais” nas atividades programadas. As pessoas são convidadas ou convocadas, algumas participam até contra a vontade, sem nenhum tipo de avaliação para verificar seu desempenho durante o treinamento e tampouco a aplicação dos conceitos trabalhados no dia a dia da empresa.

O sistema de avaliação aplicado geralmente é apenas o de reação, ou seja, ao final da atividade os participantes preenchem uma ficha que verifica se gostaram do facilitador, das abordagens, dos equipamentos e instalações. Algumas empresas de treinamento, sabendo disso, promovem uma porção de “dinâmicas” alegres e muitas vezes até infantilizadoras, uma brincadeira de criança para adultos para cair nas graças da turma. Outras vezes, ocorre o simples repasse de conceitos, falando de um mundo ideal, longe da realidade prática e dos problemas cotidianos.

Certa feita, em um intervalo de uma atividade, alguém comentou que tinha participado de um treinamento ótimo, o facilitador era incrível, engraçado, todos riram muito, embora ele não se lembrasse direito sobre o tema abordado. Bom humor é uma virtude, mas neste caso, deve ser dirigido a uma missão específica: a de facilitar a melhor apreensão possível do conteúdo que está sendo tratado, na hora oportuna, na medida certa. O excesso distorce e confunde.

Ações de T&D sem conexão com os objetivos estratégicos da empresa estão mais para ações sociais de encontros entre colegas do que ações direcionadas para impactar os cinco vetores de negócio relacionados às ações da área de gestão de pessoas (Paul & Anantharaman):

1)      produtividade;

2)     retenção;

3)     velocidade de resposta;

4)     qualidade;

5)     custos operacionais.

A visão de negócios, o conhecimento da estratégia e da cadeia de valor de cada negócio (no caso de corporações) ou do negócio da empresa em si, torna-se cada vez mais um pré-requisito para um gestor de pessoas poder se considerar estratégico. Ser estratégico significa compreender a natureza dos gaps de competência entre as deliberações estratégicas da organização e a realidade das ações operacionais no planejamento das ações de T&D. Só assim o LNT (levantamento das necessidades de treinamento) torna-se, de fato, útil. O diagnóstico correto é o primeiro passo para se encontrar a solução adequada.

Uma pergunta comum que escutamos é: “mas como fazer quando quem está acima não tem essa mentalidade?”, ou seja, se o presidente/CEO, diretor, etc., vê a área de pessoas apenas como centro de custos? Cabe ao gestor de pessoas construir argumentos mais consistentes, baseados no negócio e em como favorecer os resultados relacionados aos objetivos estratégicos. O espaço na mesa das decisões estratégicas precisa ser conquistado.

Um fator fundamental neste sentido está no sistema de avaliação aplicado às atividades de T&D. Donald e James Kirkpatrick definem quatro níveis de avaliação:

1)      Avaliação de reação: já citada, é a mais comum, avalia a performance do facilitador, do local, das condições, adequada para avaliar o fornecedor do ponto de vista dos participantes, mas insuficiente quando se trata de avaliar a efetividade do treinamento para o problema-alvo ou para o negócio.

2)     Avaliação de aprendizagem: mede o nível de apreensão do conhecimento transmitido pelo facilitador, ou seja, se a pessoa compreendeu o que foi repassado. Segundo pesquisa da Wharton University, tal conhecimento deve ser aplicável diretamente em menos de 30 dias, caso contrário cairá no esquecimento. Portanto, se o diagnóstico dos temas a serem abordados a partir da análise da cadeia de valor foi adequado, melhoram as chances de efetividade.

3)     Avaliação de comportamento: exige por parte do gestor de pessoas um diagnóstico do desempenho do participante no ambiente de trabalho antes e outro depois do treinamento, em geral, alguns meses para poder avaliar se a performance do profissional melhorou no exercício de suas funções e se o gestor do treinando identificou tais melhorias.

4)     Avaliação de resultados: correlaciona a ação de T&D com as expectativas dos stakeholders em relação aos vetores do negócio e as implicações na relação com os clientes/mercado. Essas expectativas, colhidas em entrevistas prévias, tornam-se os indicadores para avaliar o resultado de um treinamento orientado para as competências dos profissionais envolvidos e que os levará ao nível de desempenho dos resultados esperados. Da mesma forma requer avaliação dos indicadores antes e depois do treinamento, melhor ainda se comparados a um grupo de controle.

Dentro do nível de avaliação de resultados também se encaixa do ROI em treinamento (return on investment), onde além da melhoria de performance é solicitada à área de gestão de pessoas a relação financeira entre o ganho em resultados para a empresa e o valor aplicado para a realização da ação de T&D.

Embora existam dificuldades para isolar as atividades de capacitação e treinamento das demais ações da empresa, o ROI pode ser realizado e em alguns casos é fundamental para que a área de pessoas conquiste o espaço e a respeitabilidade dentro da organização como centro de resultados e não apenas de custos. No mínimo, oferece argumentos mais consistentes para investimentos no alinhamento entre os subsistemas da área e a gestão do fator humano nas organizações.

O alinhamento entre a estratégia, a estrutura e as pessoas requer que a mentalidade do gestor de pessoas seja proativa e não reativa às decisões da alta administração. Sua visão de negócios e seu conhecimento sobre o fluxo de valor da empresa é a base para pode avaliar, discutir e apresentar um planejamento de atividades coerente com as necessidades da empresa e capaz de impactar seus resultados. Ações de T&D não são e não podem ser meras ações sociais. Ao contrário, devem ser estrategicamente pensadas para facilitar o alinhamento vertical e horizontal dos fatores estratégicos.

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