Os critérios do líder e a definição do estilo pessoal de gestão

Por Luciano Vicenzi

Há determinadas práticas que facilitam o desenvolvimento da qualidade gerencial. Uma delas é a adequada definição dos critérios utilizados na gestão e a clareza com que estes são repassados para o conhecimento de seus liderados. Pode-se definir tais critérios como padrões de desempenho, comportamentais e técnicos, considerados importantes pelo gestor para orientar a realização das tarefas sob sua responsabilidade. O objetivo é criar alinhamento para atingir os objetivos e desenvolver confiança no relacionamento com a equipe.

Nos padrões de desempenho relativos ao comportamento, por exemplo, têm-se fatores do tipo apresentação pessoal, organização do ambiente de trabalho, comportamento ético com clientes e fornecedores, respeito aos colegas. Nos padrões relativos a capacidade técnica, os exemplos podem referir-se ao cumprimento de prazos, parâmetros de qualidade na execução das tarefas, atendimento ou melhoria dos processos, conhecimento específico da função ou área, entre outros.

Não há uma lista pronta, tampouco se trata de algum tipo de idealização e sim da tradução do estilo pessoal de gestão, do que é valorizado na condução do trabalho e no trato com as pessoas. Essa condição facilita a congruência entre o verbo e a ação, pois ficam estabelecidos parâmetros de produtividade e comportamento naturalmente adotados pelo gestor, reduzindo as chances de se cair em contradições que enfraqueçam a confiança da equipe em seu líder. Cada gerente tem seu estilo pessoal de administrar tarefas, pessoas e o desenvolvimento organizacional e as pessoas precisam reconhecer os critérios que definem esse estilo com transparência. Só confiamos no que conhecemos.

No desenvolvimento do fator confiança no relacionamento líder-liderado, a identificação do estilo pessoal de administrar visa criar maior isenção e transparência na relação com a equipe. Além de todos conhecerem como serão avaliados, facilitando a auto-avaliação da própria performance, proporciona a redução de desvios de interpretação quanto as atitudes adotadas. Evita, por exemplo, a indesejável concepção de que existem “os protegidos do chefe” e os “excluídos ou rotulados por ele” ou  outros tipos de interpretações equivocadas.

Muitos gestores confundem a idéia de igualdade de tratamento com igualdade na comunicação com os liderados. São coisas distintas. Expressões do tipo “falo com todos da mesma maneira” apenas evidencia ingenuidade política, podendo chegar a inconveniência conforme o contexto. A forma de comunicação, seja para reconhecer o bom desempenho ou corrigir possíveis desvios de conduta, precisa ser adequada ao nível de maturidade de cada elemento. Assim, todos são orientados pelos mesmos parâmetros, mas com feedback contextualizado a cada um.

Por exemplo, se um funcionário com pouco tempo na área porventura não atender adequadamente a um determinado critério, recebe do líder um feedback com sentido de orientação, de educação quanto às práticas adotadas. Por outro lado, se um funcionário veterano incorrer na mesma falha, a abordagem deve ser voltada a identificação das causas do comportamento inadequado, com um tom mais investigativo, pois este já está plenamente ciente “das regras do jogo”. Em ambos os casos, a responsabilidade pela melhoria é do funcionário, pois cabe a ele a qualificação de sua performance, mas o líder deve facilitar a auto-análise e favorecer a efetivação dessa melhoria.

Da mesma maneira, na contratação ou chegada de um novo elemento, o gestor realiza uma entrevista inicial, uma conversa, abordando seu estilo de trabalho e os pontos mais importantes, em uma espécie de contrato psicológico. Este procedimento favorece a continuidade do alinhamento da equipe, permite ao novo liderado a identificação de como será acompanhado e reconhecido, e garante ao líder a autoridade moral para avaliar posteriormente o desempenho do novo integrante.

Para melhor eficiência quanto à aplicação dos critérios, o gerente deve tomar o cuidado de divulgá-los para toda a equipe, de diferentes formas, por exemplo, reuniões específicas para este fim, reuniões de avaliação de resultados da área, sessões de feedback, entre outros. Entretanto, na prática, a maioria dos gestores com quem tomo contato não adota essa prática. Deixam essa iniciativa para as pessoas com quem trabalham, na ilusão de que estas percebam naturalmente quais seriam seus critérios. Embora eventualmente isso possa ocorrer em equipes pequenas e maduras, na maioria das vezes esse não é o retrato da realidade. O resultado são pessoas inseguras e sem clareza sobre como estão se saindo em seu trabalho. A insegurança inibe a criatividade e favorece a presença de conflitos improdutivos pelo clima de tensão decorrente.

Critérios de gestão também são essenciais para a tomada de decisão em momentos de maior pressão. Aqui também verifica-se um erro comum de abordagem por parte de muitos gerentes, pois a maioria admite revê-los nestes momentos para atender a máxima “em se tratando de pessoas, cada caso é um caso” e quem sabe obter maior adaptação da decisão ao contexto. E aí está o grande mata-burro. Quando o discernimento está comprometido pela pressão e pelo clima emocional, o mais inteligente é utilizar parâmetros já reconhecidos como consistentes para balizar os posicionamentos pessoais. O resultado da tentativa de se adaptar os parâmetros de condução do trabalho em tal momento, frequentemente, são decisões que comprometem a coerência pessoal. Lembre-se, a idéia de “cada caso é um caso” só é válida para a comunicação com as pessoas e não para a aplicação dos critérios de gestão.

Quando está tudo bem, a vida fica mais fácil naturalmente. Quando “a casa está pegando fogo”, a redução dos erros nas decisões requer o atendimento da máxima: “nunca reveja seus critérios sob pressão”; ou seja, deixe essa tarefa para quando você está mais tranqüilo e com maior capacidade de discernir sobre a validade dos mesmos, se é chegado o momento de reavaliar algum deles ou se ainda continuam adequados ao contexto atual. Se os critérios precisarem ser revistos em momentos de pressão é porque são pouco consistentes e insuficientes para a criação de um clima de confiança no relacionamento com a equipe. Se este é o caso, então o gerente precisa aprofundar suas reflexões sobre o que é realmente importante para o próprio estilo de gestão. Caso contrário, dificilmente conseguirá desenvolver um poder de referência mais efetivo junto às pessoas de sua área e da organização como um todo. 

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