Sua empresa está preparada para a gestão da mudança?

Por Luciano Vicenzi

Mudanças no modelo de gestão se realizam a partir do alinhamento da intenção estratégica e sua proposta de valor, formando uma visão para criar sinergia dentro da empresa rumo ao redirecionamento desejado. Essa visão precisa ser comunicada intensamente, mas também requer atenção às armadilhas do imediatismo e ao nível de equilíbrio emocional dos colaboradores. O objetivo é estabelecer novas  referências quanto ao conceito de qualidade e preparar os líderes para executar os planos de melhoria, conciliando o curto e o longo prazo, o que é a essência da gestão da mudança.

O exercício de desaprender velhas práticas para aprender uma maneira diferente de trabalhar exige reeducar as sinapses corporativas, criando novas associações de idéias e, consequentemente, ações com resultados mais qualitativos. Requer disciplina. Toda estratégia de mudança bem estruturada considera em seu planejamento duas premissas da gestão da qualidade:

1) Performance é disciplina: a montadora japonesa Toyota, hoje considerada modelo de produção, copiada em todo o mundo, criou o seu sistema de trabalho e vem aperfeiçoando-o continuamente há mais de quatro décadas. Quanto mais alta for a exigência pelos resultados, maior é a dedicação necessária para alcançá-los. Atletas de alta performance sabem disso. Os gestores devem buscar ferramentas adequadas para a gestão de processos e pessoas, realizando os ajustes necessários conforme as características da organização, com disciplina e foco, exercitando e capacitando continuamente suas equipes para melhoria do desempenho. Inexiste performance de alto nível baseada na lei do menor esforço.

2) Qualidade é uma questão de referência: segundo Frank Maguire, da Fedex, quando a empresa foi criada a alta direção estipulou a meta de 100% de satisfação dos clientes em cada transação. Questionado se achava a meta possível, a resposta foi “não! Não existe ninguém perfeito, mas é lá que penduraremos nosso alvo”. Enquanto a Fedex atinge índices de 95%, 96%, 97% de satisfação dos clientes, há empresas que colocam suas metas em 80%. Para a Fedex, 1% é muito. Para criar novos parâmetros de referência sobre a qualidade a ser alcançada, é preciso repassar com clareza para as equipes as razões da empresa ao definir objetivos e metas. As novas referências devem ser comunicadas com a disciplina necessária até que se tornem comuns nas conversas cotidianas. Essa ação cria predisposição para o aprendizado e o desenvolvimento pessoal e corporativo.

No contexto da mudança, ganha ainda mais importância o papel dos líderes, sempre tidos como exemplos corporativos, sejam bons ou maus. São eles que ditam o ritmo e a coerência das transformações desejadas. Para alcançar êxito no cumprimento dessa importante tarefa, os gestores devem estar atentos a três fatores: comunicar continuamente a visão de futuro, evitar a armadilha do pragmatismo superficial e prover a estabilidade emocional interna da empresa para suplantar a fase de transição da mudança.

 

Comunicar a visão de futuro

A comunicação da visão de futuro é fundamental para propiciar parâmetros às decisões tático-estratégicas e tático-operacionais quanto aos projetos de melhoria e inovação. Também favorece a manutenção da coerência entre as iniciativas das diversas áreas ou unidades de negócio no ambiente externo, extremamente dinâmico e conturbado nestes tempos de transição. A comunicação contínua da visão de futuro fornece um posicionamento coerente no processo de mudança, aponta caminhos, facilita decisões.

É nos períodos críticos e de maior pressão que se observa a consistência das diretrizes e dos valores de uma empresa, a ética e a abrangência dos horizontes de seus líderes. Líderes com horizontes amplos conciliam objetivos de curto e longo prazo, reconhecem a inevitabilidade de uma fase de aprendizagem existente em toda mudança e articulam com seus pares visando melhores soluções. Estimulam as equipes ao mesmo tempo em que reduzem os conflitos. Líderes com horizontes restritos focam apenas no curto prazo, sofrem da “síndrome do imediatismo”, a administração baseada no foco operacional. São operários graduados. Tem dificuldade em compreender a fase de transição, veem os pares como fonte de problemas e, por isso, alimentam os conflitos.

Em momentos nos quais inovações tecnológicas radicais podem provocar rápidas transformações na proxêmica – a distância entre os seres e seus efeitos nos comportamentos sociais – e na cronêmica – a utilização social e cultural do tempo na ação e comunicação cotidiana –, a noção de tempo e distância se torna essencialmente subjetiva. Cada pessoa reage e absorve as mudanças de maneira diferente no espaço e no tempo. Alguns estão ávidos pela renovação, outros querem entender melhor qual o impacto real sobre si. Há também aqueles que resistem porque estão acostumados com o modelo anterior, reféns de suas zonas de conforto. Essas diferenças geram descompassos internos na cadeia produtiva e de suporte. Nesse ambiente, torna-se crítica a habilidade dos líderes de diferentes níveis hierárquicos para articular com seus pares a melhor forma de alinhar as diretrizes que orientam trabalhos internos no âmbito de processos, tarefas, recursos, projetos e pessoas.

Para se obter respostas mais imediatas das equipes sobre as novas diretrizes, ajustando o ritmo de absorção das pessoas às mudanças, é preciso adotar políticas de recursos humanos, comerciais, éticas, de produção, de qualidade, de inovação e de sustentabilidade mais sinérgicas entre si. Esta sinergia, na prática, só ocorre se houver na cabeça dos líderes um rumo mais claro para onde a empresa quer caminhar e muito diálogo para alinhar diretrizes e ações. O líder precisa saber qual é o próximo passo a ser dado para melhor orientar sua equipe. Sem definição e comunicação de uma visão consistente, os verdadeiros líderes ficam sem material para trabalhar e a empresa nivela por baixo os horizontes de seus gestores.

 

A armadilha do pragmatismo superficial

O pragmatismo superficial é caracterizado pela validação de ações focadas na resolução de problemas imediatos, mas sem a análise das consequências das soluções adotadas para os objetivos de longo prazo. Nesse caso, a pressa pode ser amiga do desperdício.

Muitos executivos confundem dinamismo com ansiedade. Fazer rápido não significa ser dominado pelo curto prazo, tampouco fazer as coisas de maneira atropelada.  Essa postura é característica de gestores com pensamento operacional, guiados preponderantemente por impulsos ou pelo feeling. Seus resultados apresentam altos custos, seja em termos de estrutura organizacional – desperdícios e retrabalhos, seja com o sacrifício da qualidade nas relações humanas.

Gestores com esse perfil raramente aplicam ferramentas de gestão com as devidas adaptações a sua realidade, pois faltam a paciência, a disciplina e a compreensão suficientes para providenciar os recursos técnicos e emocionais necessários à boa implementação. Diante da pressão por resultados imediatos, muitas iniciativas positivas e geradoras de resultados consistentes para o médio-longo prazo são deixadas de lado ou executadas indevidamente. Tratam os modelos de sucesso do passado como soluções permanentes e novas metodologias são encaradas com desconfiança. Confundem movimento com produtividade, preferem correr a planejar.

Como diz o senso comum, constitui certo tipo de insanidade querer obter resultados diferentes fazendo as coisas do mesmo jeito. Da mesma forma, constitui certa insanidade querer preparar a empresa para um futuro melhor mantendo o foco apenas nos “incêndios” de cada dia.

A armadilha do pragmatismo superficial distorce a filosofia da visão e o conceito que alimenta a proposta de valor da empresa. Esvazia a gestão do sentido e o espírito de grupo, tornando o trabalho apenas uma sequência de dias, semanas e meses sob pressão. A falta de uma noção mais ampla sobre “o que” e “por que” estamos fazendo destrói a sinergia entre as áreas, corrompe critérios decisórios e deixa as equipes inseguras quanto ao rumo de seus esforços. Compromete a estabilidade emocional interna.

A estabilidade emocional interna

Mudanças relevantes quanto à qualidade requerem persistência, organização e suporte emocional do gestor para que, sem recorrer às antigas práticas, suas equipes enfrentem o “vale do desespero”, o período de transição onde novas ferramentas ou metodologias ainda não apresentam resultados positivos significativos, pois precisam de maior amadurecimento das equipes em sua aplicação. A ineficiência decorre da curva de aprendizado, ou seja, do tempo necessário para as equipes desenvolverem familiaridade com a nova forma de trabalhar. Esse tempo de assentamento requer paciência e determinação dos gestores, assim como habilidade para administrar conflitos.

Quanto mais instável é o ambiente externo, mas estável emocionalmente deve ser o ambiente interno. A experiência nos mostra que em empresas onde não há clareza sobre as diretrizes estratégicas e os gestores estão voltados apenas para o curto prazo, os processos são confusos, as pessoas correm desmedidamente para fazer seu trabalho, com a sensação de que tudo é para ontem. E nem por isso os processos fluem mais rapidamente. Ao contrário, tornam-se lentos e cheios de retrabalho. Há indefinições sobre as tarefas, imperam conflitos, transferências de responsabilidade e desgastes emocionais.

Como ser ágil em meio a discussões pautadas em brigas de egos ou em autodefesas para sobreviver à “cultura do culpado”? Quando falamos em estabilidade, não estamos querendo dizer passividade, “burrocracia”, engessamento ou acomodação à zona de conforto. O que paralisa, engessa ou atrasa uma empresa não é a idéia de estabilidade, mas o contrário: a insegurança, o medo do novo, o sentimento prévio de impotência frente ao desafio desconhecido, defesas de território, jogos políticos e decisões lentas, comprometedoras da velocidade de resposta ao mercado – speed to market.

Se o dito popular se refere à necessidade como mãe da criatividade, pode-se dizer também que ninguém é muito criativo quando está sempre preocupado em defender sua posição. Enquanto ferramenta de aceleração, a tecnologia sempre caminhará para destacar ainda mais a diferença entre equipes criativas e flexíveis e equipes preocupadas em ter uma boa desculpa caso algo saia errado. Só há flexibilidade para responder de maneira ágil e criativa quando as pessoas estão mais seguras quanto ao sistema de trabalho, as relações com seus líderes, o modelo de comunicação existente e as conseqüências pelo exercício de sua criatividade, com bons ou maus resultados.

Uma empresa só tem flexibilidade quando há previsibilidade emocional interna. Sem essa previsibilidade, a busca pela flexibilidade pode levar a um ambiente conturbado e ao aumento da desorganização e dos custos. Gera resistências e perda de eficiência na gestão da mudança. Nas relações com o mercado, previsibilidade e flexibilidade podem ser traduzidas por produtos e serviços confiáveis, fator fundamental para atender ou superar a expectativa dos clientes.

A gestão da mudança para os novos tempos exige dos gestores o desenvolvimento de competências relacionadas ao futuro e à melhoria da qualidade das relações humanas estabelecidas com clientes, fornecedores e parceiros no âmbito externo e, no âmbito interno, com líderes, pares e liderados. Requer lidar com problemas complexos de maneira rápida e customizada, criando soluções inteligentes e sustentadas pelo suporte à criatividade das equipes internas. Saber conduzir as mudanças necessárias é ainda um grande desafio para muitas empresas, mas também uma competência cada vez mais imprescindível para se alcançar e manter o sucesso.