Lições do Brasil fazem Wal-Mart mudar estratégia internacional

Valor Econômico – 14/08/2009

Depois de chegar ao topo do varejo nos Estados Unidos, a Wal-Mart Stores Inc. está querendo fazer o mesmo em outros países.

Mas ela está aprendendo, no Brasil e em outros lugares, que isso vai exigir mudanças em seu modelo.

A congestionada São Paulo, por exemplo, a princípio se mostrou inóspita para o tipo de lojas espaçosas com que a Wal-Mart domina os subúrbios americanos. Ao mesmo tempo, varejistas que a rede comprou no Brasil têm conhecimento do mercado local que se provou indispensável para a Wal-Mart. Isso resume seu desafio longe de casa: combinar a força de seu poder de compra global com uma adaptação aos gostos locais.

Encontrar novas fronteiras para expansão se tornou crucial para a Wal-Mart. A companhia divulgou resultados ontem, mostrando que no segundo trimestre os lucros praticamente não se alteraram em relação a um ano atrás, sendo que as vendas caíram 1,5% em lojas abertas há mais de um ano nos EUA. Mas a Wal-Mart informou que conseguiu um desempenho bem mais forte no exterior. Ela estima que suas divisões estrangeiras tiveram alta de 13,3% no lucro do trimestre e de 11,5% nas vendas, se oscilações do câmbio não forem consideradas.

A Wal-Mart vem aumentando gradualmente seus investimentos internacionais nos últimos anos, apesar de estar reduzindo os gastos em geral. Ela estima que vai investir até US$ 5,3 bilhões em projetos de expansão fora dos EUA no ano fiscal iniciado em 1º de fevereiro. E esse número não inclui sua mais badalada nova aquisição: a da rede de supermercados chilena Distribución y Servicio D&S SA.

Sua divisão internacional já totaliza mais de 3.650 lojas e gera quase um quarto do faturamento total da empresa, de US$ 401 bilhões. Em apenas um dos 15 países onde a rede atua, dizem executivos da rede, suas vendas não estão crescendo mais do que o mercado americano de varejo.

Mas a varejista, sediada em Bentonville, Estado de Arkansas, tem ambições muito maiores para seus negócios internacionais. Ela aumentou os gastos na China, fechou acordo de parceria para varejo na Índia, está explorando possibilidades no Oriente Médio e planeja entrar na Rússia em breve.

Embora ponha o nome Wal-Mart em muitas de suas lojas fora dos EUA, a varejista também usa cerca de 60 outros nomes, geralmente herdados das redes que comprou. No Brasil, mercado onde entrou em 1995, a Wal-Mart agora está construindo pequenas lojas de descontos, que atenderão à nova classe média em ascensão, mas não sob o nome Wal-Mart.

Em Carapicuíba, periferia de São Paulo, a nova e reluzente loja de conveniência Todo Dia, da Wal-Mart, em um bairro de baixo poder aquisitivo, com muros cheios de pixação, oferece uma versão bem brasileira do Wal-Mart. A seção de produtos frescos à semelhança de uma feira-livre não parece em nada com as lojas americanas. E ninguém nos EUA esperaria encontrar ingredientes para feijoada, como orelha de porco, num Wal-Mart.

O formato da Todo Dia “é muito próximo das pessoas”, diz o gerente da loja, Francisco Dias, que está envolvido em uma acirrada guerra de preços com cinco concorrentes do bairro, a maioria pequenas lojas familiares.

Depois de um início lento no país, em que não conseguiu ganhar mercado com megalojas em estilo americano, a Wal-Mart atacou com redobrado vigor após comprar duas redes já estabelecidas e adotar a mesma abordagem estritamente local dessas rivais. Os executivos estimam que as operações da Wal-Mart no Brasil vêm obtendo um aumento nas vendas de quase dois dígitos, mesmo durante a recessão mundial, ultrapassando o crescimento de 6% do varejo brasileiro em geral.

A Wal-Mart continua sendo a número 3 no Brasil, atrás de duas redes mais estabelecidas: a francesa Carrefour S.A. e o Grupo Pão de Açúcar, controlado em conjunto pela família Diniz e pela francesa Casino Guichard-Perrachon S.A. “É uma concorrência muito forte – cada um tem preço melhor em alguma coisa”, diz Maria Inez Buzato-Faria, de 55 anos, comparando os folhetos dos três varejistas ao fazer compras na megaloja de descontos Extra, da rede Pão de Açúcar.

A batalha pelo mercado brasileiro também ilustra um dos maiores desafios que a Wal-Mart enfrenta ao tentar espalhar suas lojas de grande volume e baixos preços pelo mundo afora: os concorrentes já estabelecidos têm maior escala e relações mais fortes com os fornecedores locais, o que lhes dá vantagem nos produtos frescos e alimentos regionais.

“No varejo internacional, a capacidade de aproveitar o fato de ser uma empresa de US$ 400 bilhões tem seus limites”, diz Anil K. Gupta, professor de administração de empresas de Maryland, EUA, que escreveu um livro intitulado “The quest for global dominance” (“A busca do domínio global”), examinando as decisões erradas da Wal-Mart no estrangeiro. “Se eu tivesse que apontar a fraqueza número um da Wal-Mart, é que eles não têm um histórico de levar em conta a natureza basicamente local do varejo, o que é surpreendente”.

Executivos da Wal-Mart concordam que atender aos gostos locais será fundamental para que a empresa possa repetir no mundo todo o sucesso que obteve nos EUA. “Esse é o desafio de ser uma empresa global”, diz Wan Ling Martello, diretor financeiro da Wal-Mart International.

Quando a Wal-Mart começou uma agressiva expansão no exterior, há uma década, acreditava que para vencer era preciso fazer as coisas à moda americana. Em comparação com veteranos do varejo mundial como a Carrefour, ela parecia surda aos aspectos culturais, oferecendo tacos de golfe e luvas de beisebol aos brasileiros, como se fossem moradores de um subúrbio americano. No início desta década ela se retirou da Alemanha e da Coréia do Sul depois de pesados prejuízos, reconhecendo que sua fórmula americana não funcionava em toda parte.

Agora, uma das maneiras como a Wal-Mart está tendo melhor sorte é com o uso de inovações lançadas não nos EUA, mas em vários outros países. Muitas vezes isso significa pegar inovações de uma parte de seu vasto império e transplantá-la para outros cantos.

Na Índia, a Wal-Mart e sua parceira local, a Bharti Enterprises Ltd., lançaram uma loja para pequenos comerciantes chamada Melhor Preço Atacado Moderno, baseada em um formato desenvolvido pela Wal-Mart no Brasil, a Maxxi. Os gerentes de loja indianos, em vez de começar da estaca zero, vieram ao Brasil para estudar a Maxxi, incluindo o layout das lojas, seleção de mercadorias e indicadores usados para medir seu sucesso.

Na China, onde a Wal-Mart tem 250 lojas, a rede está se expandindo com ajuda de um conceito de supermercados barateiros chamado Escolha Inteligente. É uma cópia exata do formato das lojas de conveniência Todo Dia, de São Paulo – a qual, por sua vez, é uma adaptação livre de uma rede mexicana de lojas populares de propriedade da Wal-Mart, chamada Bodega Aurrera (Loja Econômica).

Recentemente a Wal-Mart abriu um “centro de excelência” na Grã-Bretanha, onde vai treinar executivos estrangeiros em melhores práticas de marketing. A rede também pretende lançar institutos semelhantes em outros países.

“O que aprendemos nos últimos dois ou três anos é que não é possível trabalhar com um modelo de tamanho único“, diz Anthony Hucker, veterano do varejo britânico e agora encarregado de adaptar formatos bem-sucedidos da Wal-Mart e expandi-los para outras lojas pelo mundo afora. Hucker diz que de início houve alguma resistência para reduzir a influência da filosofia tradicional da Wal-Mart. Mas ele observa que as primeiras grandes lojas da Wal-Mart na China não corresponderam às expectativas. “Nada como os dados para vencer qualquer discussão”, diz.

A Wal-Mart até já começou a levar algumas idéias de volta para os EUA: está testando dois formatos de lojas menores no sudoeste do país, o Más Club e o Supermercado de Walmart, voltadas a imigrantes latinos. Essas novas lojas aproveitam a experiência da Wal-Mart de México, a maior varejista do país, primeiro triunfo internacional da empresa e até hoje seu maior sucesso internacional.

Cerca de 80% da Wal-Mart International consiste de aquisições, e não de novas lojas. Este ano, ela pagou US$ 2,66 bilhões por uma participação controladora na D&S, que tem 45% do setor supermercadista do Chile.

A Wal-Mart está tentando alavancar essa aquisição em toda a América Latina, divulgando algumas das marcas particulares do Chile, assim como seu know-how. Ao mesmo tempo, está reforçando a oferta geral de mercadorias na varejista de alimentos. Graças a acordos de suprimento global, ela pode oferecer produtos como iPods.

“Isso nos dá uma oportunidade que nunca tivemos antes”, diz Enrique Ostalé, executivo chefe da Wal-Mart no Chile.

O mais recente plano da Wal-Mart para conquistar o Brasil leva ainda mais longe a filosofia de sintonizar-se com o local, visando, em separado, três áreas populacionais muito diferentes. Essa filosofia também provém da aquisição pela Wal-Mart, no início da década, de duas redes varejistas regionais, Bompreço e Sonae, que conheciam melhor os costumes locais.

Muitos consumidores mais pobres ainda compram de lojas “informais”, eufemismo brasileiro para lojas que vendem mercadorias contrabandeadas ou que não pagam impostos. Assim, a Wal-Mart está testando algumas estratégias pouco usuais para atrair esses consumidores a suas lojas em Salvador, hoje com 3 milhões de habitantes.

Uma loja Todo Dia no bairro de Pernambués contém um centro comunitário financiado pela Wal-Mart, com internet café, um banco que oferece micro-empréstimos a consumidores de baixa renda, ginecologista.

O centro também oferece aulas gratuitas para adolescentes carentes, que aprendem habilidades profissionais básicas, tais como usar um computador. “Minha identidade foi criada aqui”, diz Marcos Paulo, 21 anos, aluno do curso gratuito, o qual já tem lista de espera. “Você começa a se considerar uma coisa que tem mais valor do que um lixo jogado fora.”

O centro está melhorando a reputação da Wal-Mart. Mas ainda não se sabe se a estratégia vai reforçar as vendas: os primeiros resultados mostram aumento nas visitas, mas não nas compras. Mesmo assim, a experiência está sendo observada de perto por diretores da rede em outros países, como exemplo da filosofia de alcançar crescimento respondendo às necessidades locais.

Miguel Bustillo, The Wall Street Journal, de São Paulo

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