5 modelos mentais improdutivos à media gerência

por Luciano Vicenzi

j0282852Todos nós criamos e mantemos modelos mentais como uma conseqüência natural da necessidade humana de criar modelos para tornar o próprio mundo algo coerente. Como já citamos em outro artigo deste blog (Os 7 Ps do marketing e 5Ps da estratégia), o ser humano tende a dividir para compreender. Um modelo é, portanto, uma tentativa de representar uma idéia, um conceito, uma determinada abordagem sobre uma realidade, ou seja, uma hipótese.

A partir de nossa própria experiência na vida familiar, na educação, nos grupos sociais e assim por diante, fazemos leituras interpretativas da realidade e, com o passar do tempo, passamos a atuar de acordo com tais concepções. O problema começa quando passamos a considerar essa hipótese como sendo “a realidade”. A partir desse momento, perdemos a capacidade contextual de reflexão sobre a validade do modelo em questão e, como se sabe, nem sempre a boa solução em uma situação é aplicável a outra.

Trazendo o tema para a realidade das organizações, vamos analisar alguns tipos de modelos mentais, dentre outros, encontrados na atuação da média gerência e que podem comprometer sua produtividade e os resultados potenciais da empresa, devido simplesmente a inadequação da abordagem mental no exercício de suas funções.

A pressão sobre a média gerência não é simples, pois esta atua como elemento de conexão entre os níveis estratégico e operacional. É conciliadora de diferentes realidades. De um lado, aqueles que pensam sobre o mercado, suas oportunidades e ameaças. De outro, aqueles acostumados a pensar na tarefa à sua frente. Talvez por isso, a média gerência seja considerada o verdadeiro gargalo de muitas empresas. Tal posição requer razoável flexibilidade e resiliência para compreender e alinhar de modo produtivo essas diferentes realidades.

Abaixo apresentamos uma análise sobre 5 modelos mentais razoavelmente comuns, conquanto indesejáveis, à média gerência, com alguns questionamentos ao final de cada modelo afim de auxiliar o gerente a fazer um autodiagnóstico quanto aos seus modelos mentais:

1)       Centralização: algum grau de centralização é inevitável a todo gerente. Nem sempre é possível compartilhar com a equipe determinadas situações. Fatores como tempo disponível para decisão-ação, nível de maturidade da equipe e impacto sobre o negócio devem ser considerados sobre quando decidir em equipe e quando decidir só. Entretanto, o nível de centralização, quando passa da medida, apresenta um sintoma comum: o gerente não tem tempo para planejar, tampouco pensar em melhorias do processo. Está sempre apagando incêndios. O gerente tornou-se um operário graduado. Se esse é o caso, é melhor rever o paradigma de desenvolvimento da equipe, pois somente com uma equipe mais madura é possível conquistar tempo para pensar, através da delegação sem perda da qualidade nos resultados. Você já conquistou tempo para pensar em inovações do processo?

2)      Execução: a ingenuidade leva o gerente a acreditar ser o suficiente ter falado à equipe – ou a uma pessoa de sua equipe, o que deveria ser feito, sem verificar o nível de compreensão da tarefa e sem acompanhar sua conclusão efetiva. Acompanhar não é fazer junto, mas verificar se houve o entendimento correto da tarefa e uma conclusão satisfatória dentro dos prazos estabelecidos. Ram Charan propõe uma fórmula simples para isso: ao concluir uma reunião, especifique quem vai fazer o que, quando e como, assim como a data em que haverá nova reunião para acompanhar os resultados e uma sessão de feedback reconhecendo os acertos (em grupo) ou apontando as falhas (individual), visando o desenvolvimento da equipe. Em se tratando de comunicação, cabe um lembrete importante: óbvio é algo existente apenas na sua cabeça! Você ainda sofre surpresas desagradáveis com o desempenho de sua equipe?

3)      Objetividade: quanto às decisões, a maioria dos gerentes confunde objetividade com subjetividade. Ser objetivo é buscar realizar uma tarefa no menor espaço de tempo possível. Para isso, deve certificar-se da compreensão efetiva da situação antes de se posicionar, bem como avaliar a disponibilidade dos recursos e meios para a concretização do trabalho, incluindo a compreensão da equipe sobre o mesmo. O gerente subjetivo atua a partir da 1ª versão que lhe chega, se posiciona sem fazer perguntas, sai logo decidindo e fazendo. Ao agir assim tem a ilusão de estar sendo racional e objetivo, mas ao contrário, age de acordo com suas pré-concepções, seu feeling, de maneira puramente emocional. Ser racional e objetivo requer uma atitude investigativa, com ações baseadas em fatos e dados, procurando diagnosticar antes de agir. Ser objetivo significa primeiro compreender a situação para depois utilizar sua experiência, seu know how, na busca da melhor opção para o contexto. Quando solicitado a se posicionar, você primeiro pergunta (objetivo) ou primeiro responde (subjetivo)?

4)      Ação/reação: “aqui a realidade é diferente” é uma frase que dói nos ouvidos. Há algum lugar que não seja diferente do outro? Há duas empresas iguais? Duas regiões iguais? Duas pessoas iguais? A vitimização é típica de quem alimenta a autopiedade, coloca o foco apenas nos problemas à sua frente – visão operacional – e busca justificativas como meio de contornar problemas. Acontece que a melhor explicação não muda os fatos. Como estrategista, a primeira coisa a aprender é olhar o tabuleiro, reconhecer os atores e regras do jogo e buscar encontrar melhores meios de otimizar os resultados. Ao invés de se colocar como vítima, cabe ao gerente buscar formas de superar os desafios, pois se não há solução, já está solucionado, não é mesmo? O problema foi mais inteligente e venceu. Você ainda se sente incompreendido quanto aos problemas referentes ao seu trabalho?

5)      Motivação: basicamente, há duas maneiras de se motivar pessoas: pelo erro ou pelo acerto. A motivação pelo medo baseia-se na pergunta “quem foi?!” cada vez que surge um problema, cria a “cultura do culpado”. Como ninguém quer fazer o papel de bandido na história, tem-se a famosa transferência de responsabilidades e a troca de acusações entre profissionais ou departamentos / unidades. A motivação pelo erro nivela a equipe por baixo, porque inibe tentativas de se fazer diferente, comprometendo a inovação. A motivação pelo acerto valoriza as iniciativas, é mais flexível, tratando os erros caso a caso, através do feedback individual, e não criando normas proibitivas para nivelar o desempenho de todos por baixo. Pessoas motivadas pelo acerto querem acertar cada vez mais; pessoas motivadas pelo erro querem errar cada vez menos, por isso tornam-se inseguras e com baixa produtividade. Você ainda alimenta a “cultura do culpado”?

Embora esteja longe de encerrar o tema, os modelos acima devem ser considerados pela média gerência como problemas elementares no exercício de sua função, dada a importância do papel conectivo que os gerentes desempenham em qualquer empresa. E você, gestor, como tem se saído perante esses modelos mentais?

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