3 barreiras à estratégia em PMEs

Por Luciano Vicenzi

j0254426A adequada aplicação dos conceitos referentes a estratégia pode trazer benefícios significativos às organizações de pequeno e médio porte (PMEs) quanto a sua competitividade em mercados atuais ou em novos mercados. Entretanto, na prática, observa-se razoável dificuldade das empresas desse porte em formular e aplicar adequadamente tais conceitos. A consequência é a ausência de diferenciais competitivos claramente perceptíveis aos olhos dos clientes, trazendo a competição para o âmbito da disputa de preços ou ainda criando um lugar comum da baixa qualidade competitiva.

A aplicação conceitual da estratégia de maneira direcionada às PMEs facilita a identificação e supressão das barreiras que limitam sua diversidade competitiva, essencial para a qualificação de seus mercados e, ao mesmo tempo, para a geração de benefícios a sociedade. Quais são as possíveis barreiras encontradas por estas empresas na aplicação eficaz dos conceitos referentes a estratégia competitiva? Neste artigo vamos abordar 3 dessas barreiras.

A primeira barreira trata da falta de conhecimento dos conceitos técnicos à elaboração das estratégias competitivas. Destacamos dois fatores causais da geração e permanência dessa barreira indesejável ao desenvolvimento organizacional das PMEs:

1) No Brasil, a maioria dos empreendedores inicia um negócio por necessidade e não por oportunidade. Neste contexto, o empreendedor muitas vezes não tem qualquer formação sobre gestão empresarial ou sobre estratégia, utilizando-se para o desenvolvimento da empresa apenas a experiência prática e/ou tino comercial, sendo o ritmo de crescimento condicionado por oportunidades ocasionais do cenário setorial em que atua;

2) A falta de preparo também leva os empreendedores a confundir estratégia e eficácia operacional, buscando, através de práticas de benchmarking, fazer ou desempenhar as mesmas atividades que seus concorrentes, mas de uma maneira um pouco melhor. Esse modelo de estratégia emergente (Mintzberg et al., 2008), na maioria dos casos não é suficiente para a empresa conseguir conquistar diferenciais competitivos sustentáveis, pois a ênfase na eficácia operacional não garante um posicionamento competitivo realmente diferenciado em relação aos concorrentes. Mesmo implementando novidades na qualificação de suas atividades operacionais, estas são facilmente copiáveis pelos concorrentes, utilizando a mesma prática de benchmarking anteriormente utilizada pelo empreendedor, não garantindo qualquer vantagem competitiva sustentável (Porter, 1999).

A segunda barreira trata das dificuldades culturais para a implementação eficaz das estratégias competitivas. A desinformação sobre quando e de que forma tornar a estratégia acessível ao entendimento de todas as pessoas da organização leva a uma centralização das informações, ou seja, a restrição da estratégia ao nível estratégico da organização, não chegando com clareza aos níveis tático e operacional. A preocupação é que, se democratizada dentro da organização, a estratégia torne-se facilmente acessível aos concorrentes. A idéia de que a estratégia seja difundida em toda a organização como fator fundamental para o sucesso de sua implementação, possível através do seu desmembramento a cada área, através de objetivos e metas consistentes, é defendida por diversos pesquisadores do tema (Mintzberg et al., 2008; Porter, 1989; Wall & Wall, 1996). Entretanto, essa abordagem não é compreendida pelo empreendedor despreparado e com baixo nível de confiança em sua equipe de trabalho, muitas vezes também não capacitada para compreender e lidar com o tema. Se quem vai operacionalizar a proposição estratégica não tem a adequada compreensão dessas proposições, dificilmente poderá executá-la com eficácia.

A terceira barreira refere-se as empresas que, mesmo chegando a formular uma estratégia para melhor atuar, falham na conexão entre esta estratégia e o desenvolvimento de competências essenciais (Hamel e Prahalad, 2005) que lhes permitam competir pelos mercados atuais e futuros. A dificuldade está na análise e escolha do modelo da qualidade capaz de fortalecer o desenvolvimento de tais competências organizacionais distintivas em relação à concorrência. A essência do conceito de estratégia, segundo Porter (1999), é ser diferente. Sem a aplicação do modelo de qualidade adequado, não há como desenvolver um padrão de qualidade de atendimento, produtos e serviços em um nível capaz de gerar uma proposta de valor clara e diferenciada ao cliente. Tais competências organizacionais, segundo Barney e Hesterly, 2008, devem ser efetivamente valorizadas pelos clientes, raras ou complexas de serem desenvolvidas e difíceis de serem imitadas pela concorrência (modelo VRIO). Para alcançar tal condição, a escolha do modelo adequado de estrutura organizacional e da qualidade torna-se fator crítico para o sucesso.

Pensar e desenvolver o conceito estratégico coerente ao ambiente setorial, fazer com que esse conceito chegue a toda a organização e escolher o modelo adequado de qualidade para operacionalizar a estratégia são barreiras básicas fundamentais ao desenvolvimento e competitividade das PMEs. Sua superação requer decisão, conhecimento, atitude e ação por parte das lideranças/empreendedores dessas empresas. Sua empresa se enquadra em algumas dessas barreiras?

 

Referências Bibliográficas

BARNEY, J.B. & HESTERLY, W.S.: Administração estratégica e vantagem competitiva: São Paulo: prentice Hall, 2008.

MINTZBERG, Henry & QUINN, James B.: O processo da estratégia; Porto Alegre: Bookman, 1998.

PORTER, Michael E.: Vantagem Competitiva – criando e sustentando um desempenho superior; Rio de Janeiro: Campus, 1989.

PORTER, Michael E.: Competição – estratégias competitivas essenciais; Rio de Janeiro: Campus, 1999.

PRAHALAD, C.K & HAMEL, G.: Competindo pelo futuro – estratégias inovadoras para obter controle do seu setor e criar os mercados de amanhã; Rio de janeiro: Campus, 2005.

WALL, Stephen J. & WALL, Shannon R.: Os novos estrategistas – criando líderes em todos os níveis da organização; São Paulo: Futura, 1996.

 

3 respostas para 3 barreiras à estratégia em PMEs

  1. Ricardo Racovitza disse:

    Saudações! Ótimo artigo. Sou sócio de uma pequena empresa e administrador. Quando melhorei o meu conhecimento teórico, fazendo um curso superior de administração minha empresa mudou da água de torneira para um vinho bordeaux… No meu TCC abordei exatamente esse tema por que era uma realidade que eu vivia no meu negócio. Pouco ou nenhum conhecimento científico misturado ao excesso de confiança no empírico é a causa mortis de boa parte das pme.

  2. Vinicius disse:

    Professor Luciano, Boa noite, eu tenho uma duvida sobre a diferenca entre estrategia e eficacia operacional. Considere uma empresa de prestacao de servico em esterilizacao de materiais medico-hospitalares que usa uma tecnologia de equipamento sustentavel (nao eliman residuos, nao eh toxico para o tecnico), e que 1000x mais rapido que a dos concorrentes. Como eu deveria posicionar a empresa ? Ou o que seria uma vantagem competitiva sustentavel no longo prazo ? Nesse caso, a estrategia seria posicionar a empresa como sustentavel (adquirir a ISO 14001) e ter como efiaccia operacional essa capacidade de entregar mais rapido, seria isso ? Um grande abraco e parabens pelo blog, claro nos conceitos e muito rico em informacooes.

    • Luciano Vicenzi disse:

      Olá Vinícius, eficácia operacional se refere aos ganhos de performance por melhoria na qualidade do produto ou serviço, ou seja, ganhos incrementais. Estratégia se refere ao posicionamento em relação ao mercado e à percepção do cliente sobre os benefícios que sua empresa oferece de maneira única (Michael Porter). No caso, a questão não é ter mais velocidade na esterilização e na sustentabilidade do processo, mas sim como você e sua empresa transmitem esse conceito ao cliente de tal forma que ele veja uma vantagem significativa para ele. Uma vantagem competitiva se caracteriza quando você consegue obter melhor resultado econômico em relação aos seus concorrentes, seja por obter melhor margem com sua eficácia operacional ou maior escala nas vendas. Uma vantagem sustentável no longo prazo ocorre quando o que você oferece é valorizado pelos clientes, raros de se encontrar, difíceis de serem imitados pelos concorrentes e bem explorado pela empresa (Barney & Hesterly). Um abraço!

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