Quase um século de dicotomia entre o pensamento e a ação

Por Luciano Vicenzi

fayol-henriAs origens da dicotomia entre o pensamento e a ação nas empresas começam no início do século XX, quando surgiram as teorias da administração científica de Frederick W. Taylor (1856-1915) e clássica de Henri Fayol (1841-1925) as quais atribuíam à alta gerência o trabalho de pensar a organização e o trabalho, designando aos demais a tarefa de realizar as ações estabelecidas para alcançar os resultados almejados.

Dentre os efeitos do Taylorismo, Gareth Morgan (1996) considera a separação entre mãos e cérebro o mais pernicioso deles. Mesmo quase um século depois esse modelo ainda é amplamente utilizado em empresas brasileiras por uma série de fatores, dentre os quais podemos destacar:

1)      Tarefas divididas, específicas e rotineiras permitem a utilização de mão de obra menos qualificada e, portanto, mais barata, reduzindo custos com pessoal.

2)     Pessoas com menor grau de instrução tendem a ser menos críticas quanto ao nível de qualificação e inteligência social dos gestores, embora em tempos de economia aquecida, problemas de relacionamento entre líder e liderado possam gerar significativo aumento do turn over.

3)     A divisão de tarefas permite a especialização, facilitando o desenvolvimento de profissionais com competência de lidar apenas com uma área de conhecimento e, ao mesmo tempo, levando a redução dos tempos de execução de processos de produção e montagem. É comum, no nível intermediário de liderança, por exemplo, análises da empresa reduzidas ao viés da área do analisador. Surgem queixas comuns do tipo: “eles não compreendem a importância do nosso trabalho” ou “eles não entendem o quanto isso é importante para a empresa”.

4)     O sistema de aprendizagem preponderante nas escolas ensina mais a memorização do que a reflexão e a dividir para compreender. Nossa didática separa em partes para melhor estudar e ensinar, um método aparentemente mais simples e menos exigente quando a qualidade do corpo docente e discente. Portanto, muitos profissionais, empresários e executivos não aprenderam a pensar de maneira sistêmica ou holística, mas sim fragmentada, aos pedaços. Como ninguém pode dar o que não tem, não é de se surpreender ao ver a permanência desse modelo dicotômico de pensar e agir na gestão de muitas empresas. Talvez, essa também seja uma das razões de casos de alunos com notas excelentes tornarem-se profissionais medíocres. Os fatos não se sucedem aos pedaços e, não raro, a vida profissional é dinâmica e imprevisível.

5)     Os modelos de administração clássica e científica, do início do século passado, baseados na estrutura militar, criaram um organograma de caixinhas, conforme as especialidades necessárias à organização. E, ao que parece, esse modelo de administração é conciliatório com o modelo de ensino supracitado. Neste caso, os profissionais preocupam-se com suas tarefas e os gerentes com suas caixinhas. Alguém deve pensar na empresa como um todo. Assim, uns pensam e outros executam.

Modelos com diferenciação hierárquica bem estabelecida, ou seja, onde há uma formalização de papéis entre quem pensa e planeja, a alta gerência, e quem fica responsável pela implementação, os demais níveis, atendem razoavelmente bem a um mundo mais estável ou previsível. Entretanto, na maioria dos setores, a necessidade competitiva não permite esse isolamento entre os diferentes níveis estratégico, tático e operacional, principalmente no Brasil, onde a média gerência forma quase um bloco único tático-operacional, claramente isolado do nível estratégico. E aí, encontramos um sério problema na execução das estratégias organizacionais.

Para setores sujeitos a competição intensa, a discussão dos temas estratégicos deve percorrer a organização em ambos os sentidos, topdown e bottom up, para melhor aproveitar a junção entre o conhecimento e a experiência de quem está na ponta, na operação, no contato com os clientes, com a visão de futuro e o direcionamento estratégico da alta gerência.

A construção de capacidades e recursos capazes de gerar vantagens competitivas sustentáveis só pode ser efetiva se houver uma proposição estratégica coerente com a realidade da empresa que seja compreendida por todos na organização. Não há como ter o melhor modelo de implementação da estratégia sem a participação intensa e coordenada de todos os níveis hierárquicos da empresa, pois só assim pode haver um clima de confiança gerador do compromisso necessário de todas as pessoas que fazem a organização.

As pessoas só assumem compromisso e colocam sua atenção naquilo que consideram ter relevância; e só consideram relevante o que compreendem. Se as pessoas da organização não compreendem a estratégia da empresa, seja por desconhecimento, problemas de comunicação interna, excesso de centralização ou distanciamento entre os níveis hierárquicos, as chances de sucesso estratégico são pequenas. Após quase um século de dicotomia entre o pensamento e a ação, os modelos de gestão preponderantes devem avançar para uma maior participação de toda a empresa nas questões estratégicas, considerando as características do negócio e do setor e o desenvolvimento do nível de maturidade das equipes.

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