Conflitos interpessoais entre atividades primárias e de suporte – parte 2

Por Luciano Vicenzi

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Como dissemos na primeira parte deste artigo, a falta de alinhamento na cúpula, principalmente por questões políticas, é outra importante causa dos conflitos entre os gestores das atividades primárias e de suporte. Pode parecer até paradoxal uma empresa ter dificuldades em alinhar sua alta liderança, visto que são poucas pessoas – se comparado com a base – e com uma bagagem de negócios mais profunda em relação aos demais níveis hierárquicos. Mas há certas particularidades merecedoras de um escrutínio mais aprofundado.Por política, define-se “a habilidade de relacionar-se com os outros tendo em vista a obtenção de resultados desejados” (HOUAISS). Significa saber conciliar interesses quando ocorrem conflitos de ordens diversas, utilizando a argumentação e flexibilidade mental para “caminhar com as idéias”, isto é, avançar no desenvolvimento do pensamento procurando criar novas alternativas capazes de atender às diferentes expectativas. A existência de uma estratégica e de um planejamento estratégico, por si só, não resolve essa questão. Não se trata de uma questão meramente racional, mas principalmente interpretativa e emocional. Política!

 

Nós, seres humanos, temos aspirações e maneiras distintas de interpretar a realidade dita objetiva. E elaboramos, a partir dessa interpretação, expectativas quanto ao equilíbrio entre o desempenho na função ocupada, o desenvolvimento de carreira e a qualidade de vida familiar e social (MORGAN, G.).  E é da diversidade de possibilidades para esse equilíbrio que surgem os conflitos em quase toda a organização. Esperamos dos outros a lucidez para ver as coisas tão claramente como nós, mas na prática, isso não existe. E quebra de expectativa significa conflito.

Os conflitos, nesse caso, também são alimentados pela natureza da função. O pessoal de produção pensa e enxerga sua realidade em termos de produtividade, o pessoal de marketing em função de mercado, o pessoal do financeiro em termos de custos e orçamentos, e assim por diante. Em tese, poderia se esperar da alta liderança, pela sua experiência e visão de conjunto mais ampla, maior capacidade de compreender e lidar com essas diferenças, a habilidade política, mas não é bem assim. Quanto mais um profissional cresce em sua carreira, mais se acostuma a confiar nas próprias análises e julgamentos, isto é, interpretações. Ele(a) chegou lá devido a essa capacidade de análise e ação. Faz parte do exercício da liderança posicionar-se o tempo todo. E assim, esse(a) líder criou sua ideologia para ver os negócios, pautado em suas experiências e valores.

Além da vontade de fazer prevalecer sua ideologia, na alta liderança também há aspectos relacionados a status, poder, sucessão, e se esses líderes não encontram espaço para dialogar e definir uma abordagem de trabalho minimamente conciliatória, os conflitos já existentes nas atividades primárias e de suporte tendem a agravar-se mais. É do CEO ou presidente neste caso, a responsabilidade para enxergar e definir até que ponto os conflitos políticos das diretorias ou divisões são produtivos ou contra produtivos, se favorecem o desenvolvimento ou se atrasam a produtividade, se fortalecem ou fragmentam o sistema social da empresa.

Um terceiro aspecto a salientar sobre os conflitos entre atividades primárias e de suporte na verdade transcendem a questão da cadeia de valor da empresa, mas dizem respeito às ações ou reações mais competitivas ou colaborativas dos profissionais, influenciados pela cultura organizacional da empresa. Em breve discutiremos essa questão.

E então, sua empresa está enfrentando situações políticas críticas na alta liderança?

 

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