Em palestra ministrada em evento empresarial realizado na cidade Foz do Iguaçu neste maio de 2011, o sociólogo italiano Domênico de Masi proferiu a seguinte afirmativa: inovação e grandes empresas são quase inconciliáveis. De acordo com o sociólogo, a formalização dos sistemas, as regras da burocracia interna e os modelos estabelecidos para realizar suas atividades não deixam espaço para as pessoas inovarem.

Bom, há exemplos de grandes empresas criativas, mas realmente não são muitos. Em geral, grandes empresas trabalham com ideias criativas, mas na maioria das vezes, estas não foram geradas dentro delas. Utilizam-se de redes de cocriação distribuída, tais como marketing colaborativo, criação envolvendo clientes, redes de pesquisadores online, associações com instituições de pesquisa, entre outras. No Brasil particularmente, somos flexíveis como fruto da cultura do jeitinho e nossos executivos até têm sido valorizados por essa característica, mas não somos necessariamente inovadores. Ao contrário, o desempenho brasileiro na contribuição de inovações mundiais não tem sido muito consistente.

Na análise dos bons exemplos, a capacidade de inovar de uma empresa parece estar relacionada diretamente com uma
cultura organizacional aberta. Empresas inovadoras buscam implementar a cultura da inovação em seu DNA, tanto interna com externamente. De Masi define inovação como a conciliação entre fantasia e concretude. Fantasia para criar, concretude
para realizar. Segundo o sociólogo, a união dos dois fatores é rara, mais ainda nas grandes organizações.

Vamos analisar três variáveis neste sentido: lideranças; estrutura organizacional; e cultura organizacional.

Lideranças

Embora as organizações desejem ser inovadoras e façam muitos esforços em suas práticas, sistemas de reconhecimento e comunicação interna, tal atitude não faz parte dos comportamentos da maioria das pessoas nas grandes empresas. A maior parte
prefere seguir a guiar, operar a criar. Por isso, tanto se fala da escassez de líderes no mundo organizacional, público ou privado.

Existem muitas listas de atributos ou qualidades dos líderes. As modernas abordagens já destacam o processo dinâmico e contextual da liderança composto a partir do triângulo formado pelo líder, a equipe e o ambiente. Qualquer mudança em um desses três elementos necessariamente tem impacto nos outros dois, requerendo novas estratégias, ajustes e abordagens. Não há líder para todas as situações.

Entretanto, há uma característica fundamental da liderança que a torna complexa e rara: a questão da responsabilidade. Um líder deve assumir a responsabilidade pelos resultados que obtém, sejam bons ou maus. A maioria das pessoas gosta de assumir os bons
resultados, mas prefere apresentar justificativas quando as coisas não saem como o esperado. O papel de vítima alivia a sensação de incompetência ou impotência, como se justificativas tivessem o poder de mudar os fatos. Na prática, somos os resultados das nossas escolhas.

Nas grandes organizações, a figura do empreendedor (interno) que assume a responsabilidade efetiva e com o nível de autonomia necessária para conciliar fantasia e concretude é rara. Na maioria das vezes, o perfil empreendedor não se enquadra aos padrões limitantes da liberdade, criatividade e iniciativa, naturais das grandes empresas. Neste ambiente, a busca dos meios necessários para transformar um ideal em produtos ou serviços se perde nos jogos políticos e nas preocupações excessivas com controles em diferentes níveis hierárquicos.

Do ponto de vista das relações entre as pessoas, o empreendedorismo de líderes e equipes é uma competência necessária para criar e concretizar a inovação, seja no âmbito interno à empresa ou através de redes de colaboração interinstitucionais. No novo contexto, a política de Maquiavel de dividir para conquistar não se aplica, perdeu espaço e valor.

As grandes organizações precisam ter a coragem de desenvolver líderes mais empreendedores e com autoconfiança suficiente para orientar equipes mais integradas e participativas nas decisões, sem sentir-se ameaçado em seu poder. Hoje, o principal equívoco
de um líder é menosprezar a inteligência das pessoas que trabalham com ele.

Estrutura Organizacional

Como o próprio nome sugere, estrutura organizacional é a forma de organizar as atividades realizadas por uma empresa para executar suas operações, a construção do seu sistema de comunicação e informação e a definição da cadeia de comando e controle. Pode ser mais aberta e flexível ou formal e rígida.

Richard Hall (2004) destaca três funções para a estrutura organizacional: facilitar o alcance de objetivos e metas definidas; auxiliar na regulação da influência das pessoas na empresa; e definir como o poder será exercido, como as decisões serão tomadas e como as atividades serão realizadas. O organograma é uma tentativa de representar como esta estrutura está definida e na maioria das empresas segue o modelo militar, formal, centralizado, ultrapassado.

As pesquisas de Hall (2004) apontam a conexão entre o nível de formalização e a atitude do funcionário em relação à empresa e aos colegas. Quanto maior o nível de formalização, maior o grau de alienação do funcionário em relação ao trabalho e a convivência com os demais. A alienação em relação ao trabalho gera baixo comprometimento. A alienação em relação aos colegas leva a problemas de comunicação, dificuldades na fluidez dos processos, conflitos interpessoais improdutivos, disputas de poder.

Ainda segundo Hall (2004), os tipos de problemas acima são intensificados quando o modelo de gestão é centralizado e quando há imposição rigorosa de regras, nos quais as pessoas têm pouco espaço para participar das decisões. A centralização gera pessoas
passivas, reduz o comprometimento, aumenta a incidência de erros e transgressões de comportamento. Bill Jensen e Josh Klein denominam de “hacking” a prática de contornar regras para fazer para fazer as coisas acontecerem. É a reação dos funcionários
à ilusão do controle que ainda acomete muitos gestores.

Os recentes conflitos do mundo árabe são exemplos de que as pessoas não aceitam mais modelos impositivos de gestão. Cedo ou tarde os problemas eclodem. A imposição até pode gerar respostas mais rápidas no curto prazo em algumas situações, mas degeneram o senso de equipe e o comprometimento no médio prazo e levam ao individualismo, as lutas por poder e a evasão de talentos no longo prazo. O problema é que a noção de curto, médio e longo prazo tem se reduzido conforme avançam os sistemas de interação das redes sociais. O resultado são pessoas mais críticas e exigentes a cada dia que passa.

Modelos participativos de planejamento e gestão, com enfoque mais sistêmico do que setorial têm apresentado resultados consistentes quanto ao engajamento dos funcionários com as diretrizes estratégicas definidas, favorecendo a execução dos planos estratégicos. O engajamento pressupõe valorização. As pessoas não valorizam o que não compreendem. Tampouco se sentem valorizadas quando querem dar suas ideias e contribuições e não são ouvidas pelos gestores da organização.

Cultura Organizacional

A padronização é a forma usual de se ganhar eficiência e escala ao mesmo tempo. É uma maneira legítima de organizar as atividades e a convivência dos integrantes para regular o crescimento da empresa dentro de certos eixos. Pauta-se em normas e regras que visam defender um padrão mínimo de qualidade, de comportamento e, ao mesmo tempo, representar os valores de um grupo. Padrões são necessários em sistemas de produção das grandes empresas, mas quanto? Onde devem existir com maior frequência? Sob uma política de educação ou punição?

As leis em geral, por exemplo, não visam à educação, mas a punição daqueles que transgridem os acordos coletivos de convivência. Quanto maior o nível de padronização de uma empresa, menor é o seu nível de inovação. Padrões remetem a um sistema social punitivo (disfarçado de preventivo) e não educacional. Geram o comportamento guiado pela preocupação em não errar, algo muito distante da dinâmica criativa.

Um obstáculo à inovação é quando a qualidade, medida por parâmetros ligados a número de acertos e falhas, torna-se instrumento de caça ao culpado. Na ocorrência de um problema, surge a pergunta: “quem foi?” Neste caso, a reação humana típica de uma sociedade comparativa é a defesa. E começam as justificativas e transferências de responsabilidades. Na cultura do medo não há espaço para a inovação.

Pior ainda é quando os líderes de áreas estabelecem novos padrões ou normativas para todos como resposta a erros localizados. Quando isso acontece, a organização se nivelou por baixo. E os gestores reclamam que as pessoas não são comprometidas. Mas quem se compromete com uma política baseada no erro? Quem se compromete com a falta de inteligência?

A predisposição para a cultura da inovação requer comprometimento, empolgação. A boa vontade depende da percepção de reciprocidade e de justiça na relação funcionário-empresa. O bem estar abre espaço mental para a criatividade. É preciso formular políticas de consequências tendo por princípio fundamental a educação e não a punição, o acerto e não o erro. Não se cria o senso de responsabilidade sem autonomia. Não se sustenta a autonomia sem educação. Esse é o trabalho de gestão da cultura
organizacional: educar.

A cultura da inovação é guiada pela educação em valores e materializada por políticas, diretrizes e sistemas que permeiam a organização como um todo, em todos os seus níveis, a fim de desenvolver um modelo mental proativo e mais autoconfiante. União em um momento de crise é desespero. Disposição contínua de encontrar soluções mais criativas e colaborativas para os desafios cotidianos da organização é trabalho de longo prazo.

Diferenciação, competência essencial, oceano azul, estratégia aberta, entre outras são exemplos de propostas sustentadas por organizações que veem sentido em desenvolver pessoas com um bom nível de confiança na própria capacidade de gerar as soluções, demandadas ou latentes, para clientes mais exigentes. A inovação é dinâmica. O padrão é estático.

O desafio das grandes organizações é preparar seus líderes, sua estrutura e cultura organizacional para responder a demanda por inovação gerada por uma sociedade de consumo mais consciente e impaciente. Se a chamada estratégia 2.0 se pauta na velocidade das mudanças provocadas pelas transformações tecnológicas, a próxima onda estratégica é baseada nas pessoas e nos avanços e soluções resultantes de sua capacidade de interação. Somente elas são capazes de responder aos desafios multifacetados do presente-futuro das organizações, a partir do elemento central da inovação: uma mentalidade mais aberta e compartilhada para a gestão.

HALL, R. H. Organizações: estruturas, processos e resultados. 8ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

A necessidade do alinhamento entre estratégia, estrutura e pessoas é conhecida há algumas décadas. Mesmo assim, ainda constitui grande desafio às organizações na busca por melhores resultados. As constantes mudanças no ambiente competitivo, a extinção de alguns setores e a criação de outros, os avanços da tecnologia e seus impactos nos critérios decisórios dos clientes, os efeitos logísticos das estruturas intercontinentais são exemplos de fatores que exigem constantes ajustes entre estratégia, estrutura e pessoas.

A frase “as pessoas são o nosso principal diferencial” já é muito ouvida desde a década de 1990, talvez como tentativa da alta cúpula para envolver a equipe nos processos de inovação, uma vez que são as pessoas são os principais agentes das mudanças, dentro e fora da organização. A capacidade de ação e reação dos profissionais requer preparo constante para agir com dinamicidade para conciliar o ritmo externo com o ritmo interno.

Neste contexto, a preocupação da área de Gestão de Pessoas com os resultados práticos de suas ações de T&D deve ser claramente voltada para reduzir as barreiras que se criam entre o ambiente externo e interno. O primeiro passo é tornar os profissionais conscientes do gap entre o que o mercado espera e o que a empresa oferece. O segundo é prepará-los para responder individual e coletivamente ao desafio que lhes é imposto.

Sem dúvida, há excelentes exemplos onde a área de pessoas está bem sintonizada com os rumos estratégicos da organização, a partir de uma boa visão de negócios. Há universidades corporativas com uma grade de atividades construída sobre um design instrucional contemporâneo e racionalmente aplicado à estratégia empresarial. Mas essa forma de trabalhar ainda pertence a minoria das empresas no Brasil.

Em uma análise mais ampla, parece haver nos gestores da área de pessoas sérias dúvidas em como transformar uma ação de T&D em uma ferramenta prática e essencial para favorecer o negócio da empresa. Nos treinamentos técnico-operacionais essa análise fica mais fácil, pois ou o participante aprende a fazer determinado procedimento ou seus erros serão facilmente perceptíveis por algum tipo de controle de qualidade. Mas quando se trata em desenvolver competências ligadas ao negócio a coisa fica feia.

Nos treinamentos de fundo comportamental ou de conexão entre o comportamental e o técnico, ainda há muito de “eventos sociais” nas atividades programadas. As pessoas são convidadas ou convocadas, algumas participam até contra a vontade, sem nenhum tipo de avaliação para verificar seu desempenho durante o treinamento e tampouco a aplicação dos conceitos trabalhados no dia a dia da empresa.

O sistema de avaliação aplicado geralmente é apenas o de reação, ou seja, ao final da atividade os participantes preenchem uma ficha que verifica se gostaram do facilitador, das abordagens, dos equipamentos e instalações. Algumas empresas de treinamento, sabendo disso, promovem uma porção de “dinâmicas” alegres e muitas vezes até infantilizadoras, uma brincadeira de criança para adultos para cair nas graças da turma. Outras vezes, ocorre o simples repasse de conceitos, falando de um mundo ideal, longe da realidade prática e dos problemas cotidianos.

Certa feita, em um intervalo de uma atividade, alguém comentou que tinha participado de um treinamento ótimo, o facilitador era incrível, engraçado, todos riram muito, embora ele não se lembrasse direito sobre o tema abordado. Bom humor é uma virtude, mas neste caso, deve ser dirigido a uma missão específica: a de facilitar a melhor apreensão possível do conteúdo que está sendo tratado, na hora oportuna, na medida certa. O excesso distorce e confunde.

Ações de T&D sem conexão com os objetivos estratégicos da empresa estão mais para ações sociais de encontros entre colegas do que ações direcionadas para impactar os cinco vetores de negócio relacionados às ações da área de gestão de pessoas (Paul & Anantharaman):

1)      produtividade;

2)     retenção;

3)     velocidade de resposta;

4)     qualidade;

5)     custos operacionais.

A visão de negócios, o conhecimento da estratégia e da cadeia de valor de cada negócio (no caso de corporações) ou do negócio da empresa em si, torna-se cada vez mais um pré-requisito para um gestor de pessoas poder se considerar estratégico. Ser estratégico significa compreender a natureza dos gaps de competência entre as deliberações estratégicas da organização e a realidade das ações operacionais no planejamento das ações de T&D. Só assim o LNT (levantamento das necessidades de treinamento) torna-se, de fato, útil. O diagnóstico correto é o primeiro passo para se encontrar a solução adequada.

Uma pergunta comum que escutamos é: “mas como fazer quando quem está acima não tem essa mentalidade?”, ou seja, se o presidente/CEO, diretor, etc., vê a área de pessoas apenas como centro de custos? Cabe ao gestor de pessoas construir argumentos mais consistentes, baseados no negócio e em como favorecer os resultados relacionados aos objetivos estratégicos. O espaço na mesa das decisões estratégicas precisa ser conquistado.

Um fator fundamental neste sentido está no sistema de avaliação aplicado às atividades de T&D. Donald e James Kirkpatrick definem quatro níveis de avaliação:

1)      Avaliação de reação: já citada, é a mais comum, avalia a performance do facilitador, do local, das condições, adequada para avaliar o fornecedor do ponto de vista dos participantes, mas insuficiente quando se trata de avaliar a efetividade do treinamento para o problema-alvo ou para o negócio.

2)     Avaliação de aprendizagem: mede o nível de apreensão do conhecimento transmitido pelo facilitador, ou seja, se a pessoa compreendeu o que foi repassado. Segundo pesquisa da Wharton University, tal conhecimento deve ser aplicável diretamente em menos de 30 dias, caso contrário cairá no esquecimento. Portanto, se o diagnóstico dos temas a serem abordados a partir da análise da cadeia de valor foi adequado, melhoram as chances de efetividade.

3)     Avaliação de comportamento: exige por parte do gestor de pessoas um diagnóstico do desempenho do participante no ambiente de trabalho antes e outro depois do treinamento, em geral, alguns meses para poder avaliar se a performance do profissional melhorou no exercício de suas funções e se o gestor do treinando identificou tais melhorias.

4)     Avaliação de resultados: correlaciona a ação de T&D com as expectativas dos stakeholders em relação aos vetores do negócio e as implicações na relação com os clientes/mercado. Essas expectativas, colhidas em entrevistas prévias, tornam-se os indicadores para avaliar o resultado de um treinamento orientado para as competências dos profissionais envolvidos e que os levará ao nível de desempenho dos resultados esperados. Da mesma forma requer avaliação dos indicadores antes e depois do treinamento, melhor ainda se comparados a um grupo de controle.

Dentro do nível de avaliação de resultados também se encaixa do ROI em treinamento (return on investment), onde além da melhoria de performance é solicitada à área de gestão de pessoas a relação financeira entre o ganho em resultados para a empresa e o valor aplicado para a realização da ação de T&D.

Embora existam dificuldades para isolar as atividades de capacitação e treinamento das demais ações da empresa, o ROI pode ser realizado e em alguns casos é fundamental para que a área de pessoas conquiste o espaço e a respeitabilidade dentro da organização como centro de resultados e não apenas de custos. No mínimo, oferece argumentos mais consistentes para investimentos no alinhamento entre os subsistemas da área e a gestão do fator humano nas organizações.

O alinhamento entre a estratégia, a estrutura e as pessoas requer que a mentalidade do gestor de pessoas seja proativa e não reativa às decisões da alta administração. Sua visão de negócios e seu conhecimento sobre o fluxo de valor da empresa é a base para pode avaliar, discutir e apresentar um planejamento de atividades coerente com as necessidades da empresa e capaz de impactar seus resultados. Ações de T&D não são e não podem ser meras ações sociais. Ao contrário, devem ser estrategicamente pensadas para facilitar o alinhamento vertical e horizontal dos fatores estratégicos.

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Atracções em 2010

Estes são os artigos e páginas mais visitados em 2010.

Os 7 Ps do Marketing e os 5 Ps da Estratégia maio, 2009
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O desenvolvimento do pensamento estratégico do líder abril, 2010
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O posicionamento estratégico genérico: um conceito básico? maio, 2010
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ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO E MARKETING DE RELACIONAMENTO novembro, 2009

Bibliografia março, 2009

O foco estratégico é a definição da empresa quanto ao escopo de sua atuação externa e interna. O foco externo é considerado amplo e trata da escolha dos mercados e clientes alvo, definidos para apurar competências e aumentar as chances de sucesso no longo prazo. Em corporações, envolve também estratégias de integração vertical, alianças estratégicas, fusões e aquisições para consecução dos seus objetivos (Barney & Hesterly, 2008).

 O foco interno é considerado estrito e está relacionado aos fatores intraorganizacionais da estratégia de negócios, visando criar mais valor econômico do que suas rivais. Trata da escolha realizada para orientar as políticas e diretrizes de trabalho, estruturar os processos e a gestão de pessoas. Está, portanto, relacionado à perspectiva operacional das atividades, ao se priorizar um dentre três elementos:

  o fortalecimento do caixa;

- a expansão de mercado; ou

- a melhoria de sua qualidade.

 Toda organização deve ter algum nível de preocupação em relação a estes três elementos, mas deve definir um deles como prioritário em relação aos outros dois, que então são organizados e direcionados para fortalecer o primeiro.

 Por exemplo, se uma organização estabelece o caixa como foco estratégico, tem tendência a ser conservadora em relação ao nível de risco financeiro, mesmo quando investe em expansões de mercado ou melhorias na qualidade de seus produtos/serviços. Possui diversas frases internas, ditas com freqüência no dia a dia, sobre a importância da segurança financeira e a necessidade de se proteger o caixa.

 As expansões de mercado têm por objetivo fortalecer e/ou criar maior diversidade de receitas, controladas de modo austero. Os investimentos em qualidade buscam agregar valor para conquistar maiores margens de reforço do caixa. Seus principais indicadores são financeiros, controles de custos, orçamentos, projeções econômicas, entre outros.

Se a organização estabelece o mercado como foco estratégico, utiliza o caixa para financiar novas expansões estratégicas em relação à matriz produto x mercado (Igor Ansoff em 1965 criou a matriz ao analisar dois vetores, mercados e produtos, para estabelecer estratégias a partir de quatro variáveis possíveis – mercados atuais e novos; produtos atuais e novos).

 A preocupação é sempre com a escala de participação nos segmentos alvo, com menores margens para conquistar maiores faixas de clientes. Suas políticas e atenção na relação com o cliente são mais presentes, desde a pesquisa de necessidades para melhor adequar as soluções oferecidas até a participação direta do cliente na definição dos parâmetros dos produtos/serviços. O foco na qualidade tem por base não restringir o número de potenciais consumidores, pelo contrário, a idéia é sempre aumentar o marketshare. Para isso, coloca sua ênfase operacional em técnicas de venda complementares e canais de venda similares aos atuais.

 Se o foco estratégico é qualidade, o caixa financia fortemente seu centro de P&D, tanto internamente como através de parcerias com especialistas, centros de pesquisa, universidades, buscando continuamente melhorias e inovações capazes de tornar seus produtos/serviços referências em relação à qualidade; suas políticas e jargões internos ressaltam a necessidade dos seus profissionais serem mais criativos e inovadores; há constante incentivo, através de políticas e práticas da área de gestão de pessoas, para que suas receitas sejam reforçadas pelo desenvolvimento de novos produtos/serviços. Sua expansão de mercado é considerada como decorrência de sua competência técnica e da alta qualidade das soluções que oferece, fortalecendo a respeitabilidade da marca.

 Como se pode ver, os três elementos são interdependentes e nenhum deles em si pode ser definido como melhor que o outro ou descartado das preocupações da alta cúpula. Há empresas de sucesso em cada um deles. Na prática, a escolha do foco estratégico interno depende diretamente do perfil da liderança do topo e de seu modo de interpretar a melhor forma de desenvolver o negócio. Com o tempo, passa a fazer parte do histórico da empresa e de sua cultura organizacional, impregnando-se no jeito como as coisas são feitas e ditas dentro da empresa.

 A influência do foco estratégico aparece nas práticas da organização, no funcionamento cotidiano da empresa, nas decisões e diretrizes de trabalho, nas comemorações e/ou alarmes quando aparecem problemas. Sua definição facilita o entendimento das prioridades adotadas e dos caminhos para a aprovação de projetos de melhoria. Seu desconhecimento pode levar a equívocos e frustrações quanto a reivindicações de recursos e investimentos por parte das equipes de áreas e unidades. Sua indefinição pode gerar contradições nas decisões empresariais, comprometer a qualidade do posicionamento genérico e ocasionar a perda da força competitiva da empresa. Agravam-se os problemas de alinhamento estratégico, as equipes sentem-se inseguras, ocorre um aumento do nível de conflitos improdutivos, criam-se facções políticas que defendem diferentes focos e linhas de ação.

A mudança do foco estratégico é possível, mas em geral trabalhosa em termos de tempo, empenho e clareza operacional, exigindo revisão das diretrizes e prioridades internas, redefinições das práticas atreladas à cultura organizacional, o estabelecimento de novos indicadores de avaliação de resultados individuais e de processos ou interdepartamentais – “diga como me medes que te direi como me comporto”, e intensa comunicação interna para realinhar as equipes de trabalho.

BARNEY, J. B. & HESTERLY, W. S.: Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 2008.

Na análise da Visão Baseada em Recursos, Barney e Hesterly (2008) destacam dentre os fatores geradores de vantagens competitivas sustentáveis a questão da imitabilidade, ou seja, que a vantagem competitiva só se sustenta se os recursos considerados valiosos e raros na organização forem custosos ou difíceis de serem imitados pela concorrência. Neste contexto, consideraremos a complexidade social – traduzida pela qualidade das relações interpessoais, o nível de confiança, a cultura e outros recursos advindos das relações sociais, incluindo os diferentes níveis hierárquicos – segundo o impacto da estruturação de equipes de alta performance nos resultados obtidos pela organização.

A atuação em equipe, quando geradora de recursos e capacidades distintivas, propicia uma importante fonte de vantagem em relação aos concorrentes. Portanto, estratégias que consideram valores compartilhados e a competência coletiva das pessoas são difíceis de imitar, ressaltando a importância da estruturação dos times de alto desempenho. A dificuldade em imitar este tipo de estrutura social pode ser identificada na própria definição do tema criada por John Katzenbach e Douglas Smith: “um número pequeno de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas e abordagens de trabalho comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis” (KATZENBACH, 2000, p.16).

Na relação entre a formulação e a implementação da estratégia na busca de vantagem competitiva sustentável baseada na complexidade social, importa refletir sobre:

- Aspectos sociais no ambiente corporativo;
- O software social da empresa para a formação de equipes.

Aspectos Sociais de Grupos no ambiente corporativo

Os aspectos sociais dos grupos no ambiente corporativo estão relacionados com a compreensão da representatividade da empresa percebida e adotada por seus colaboradores. Esta representatividade pode ser analisada sob a perspectiva da organização social existente na empresa, o senso de identidade e os indicadores externos e internos dos resultados da equipe:

1) a organização social na empresa – a empresa vista como uma sociedade menor dentro de um contexto social maior, com seus códigos de ética, comportamento, expectativas mútuas, jogos de poder, conflitos e lideranças. Existem idiossincrasias características de cada empresa que precisam ser observadas na construção da identidade e da estrutura social do grupo. Certos padrões comportamentais humanos são razoavelmente comuns. Entretanto, o desafio é identificar como os padrões comuns funcionam em cada empresa para considerar os elementos específicos do grupo na conjugação das iniciativas estratégicas, visando melhor conciliação entre a formulação e implementação das estratégias competitivas. As peculiaridades de cada grupo tornam necessário adaptar toda e qualquer ferramenta de gestão de modo a melhor aproveitar as habilidades da equipe para criar e fortalecer os recursos e capacidades da empresa;

2) senso de identidade – a empresa tida como provedora de uma identidade grupal, atendendo a necessidade de cada ser humano de sentir-se parte de um grupo maior. A hegemonia das empresas no cenário social atual torna o local de trabalho quase um sobrenome para as pessoas: “fulano… de onde? De que empresa?” É o paradoxo de precisar pertencer a uma organização para ter a sensação de liberdade e confiança na adoção de posturas mais proativas, essenciais às equipes de sucesso. Derivado do gregarismo, o senso de identidade não se desenvolve por normas, mas através de movimentos contínuos de integração e compartilhamento de conhecimentos referentes aos objetivos da micro comunidade. Sem identidade não há comprometimento real;

3) indicadores externos e internos – a empresa considerada como instrumento de avaliação da qualidade da organização social do grupo através de seus resultados globais na sociedade/segmento e internos de cada unidade/departamento. Compartilhar os resultados externos e internos permite a todos perceber o seu papel dentro do grupo. A resistência às mudanças representa a defesa do território, mas ao mesmo tempo evidencia a não percepção das pessoas quanto a inconveniência em manter antigos procedimentos ante as novas demandas do mercado. A informação bem gerida pode tornar-se um grande aliado na preparação do change management, visando incentivar as reciclagens necessárias. O senso de competência fortalece a auto-estima do grupo e desenvolve o respeito mútuo entre seus participantes.

O Software Social da Empresa para a Formação de Equipes

Em um enfoque mais amplo, a diferença entre grupos de trabalho e equipes de alta performance está na qualidade do software social da organização quanto a 4 aspectos distintos:

1) Propósito estratégico e comunicação eficientes – a estratégia como fator determinante de um sentido de direção compartilhado com todos para concatenar ações conjuntas entre áreas e colegas. O conceito de planejamento permite criar parâmetros de orientação e diretrizes de trabalho para implementar a visão coletiva e identificar possíveis pontos de sinergia; a comunicação clara e aberta facilita a compreensão dos objetivos, desenvolve confiança e agiliza a operacionalização das intenções mercadológicas, ou seja, aumenta a velocidade de resposta ao cliente.

2) Nivelamento de informação das lideranças – a profilaxia de diferentes visões do negócio evita a geração de conflitos de prioridades ocasionadas pelos descompassos entre diretorias e gerências e seus maus exemplos perante as equipes. Cabe destacar o papel fundamental da média gerência como elemento de conexão e alinhamento entre a alta direção e as equipes operacionais, tanto nos fluxos top-down como down-up. Se esta média gerência não compreender adequadamente as intenções estratégicas da empresa ou se não for competente para repassar as informações às equipes e à direção, não há como desenvolver níveis de performance diferenciados nas equipes.

3) Visão sistêmica versus visão setorial – os ajustes de velocidade na intercooperação intra e interdepartamentais garantem o equilíbrio entre atividades e prazos, essencial ao adequado andamento do fluxo de processos internos. A adequação dos ritmos de trabalho só é possível a partir de um enfoque mais sistêmico da empresa, onde a prioridade passa a ser o andamento do processo e não as tarefas internas do departamento. Aqui, o desafio é superar o predomínio da visão setorial, caracterizada pela lealdade à área em detrimento da lealdade à empresa. Se os gerentes são cobrados por desempenhos setoriais, dificilmente darão prioridade a cooperação com outros setores para aliviar gargalos sistêmicos de trabalho. Equipes de lata performance baseiam-se em resultados coletivos.

4) Critérios decisórios claros – a clareza quanto a filosofia de trabalho e a determinação das alçadas decisórias visam não engessar a empresa e também não permitir “os excessos da criatividade sem parâmetros”. O senso de identidade é fortalecido quando a pessoa compreende – e melhor ainda quando participa – a base das decisões tomadas e o que é considerado importante quanto aos seus desempenhos, isto é, como será avaliada e quais competências deve desenvolver. As ações mais pertinentes aos resultados esperados da empresa decorrem da coerência entre as propostas estratégicas e as decisões internas na gestão do dia-a-dia. Sem clareza sobre as decisões e sem o acompanhamento da execução, as equipes perdem-se em discussões inúteis sobre papéis e responsabilidades.

O Quinto Elemento

Além dos quatro aspectos supracitadas, existe um diferencial representativo das equipes de alta performance: o foco em resultados. A melhoria constante é buscada não apenas na qualidade dos produtos/serviços ou nos processos utilizados, mas na superação constante dos próprios desempenhos. A motivação que o grupo adquire atua como mola propulsora para buscar metas acima das estabelecidas formalmente pela empresa. Se a conquista dessa condição não é simples, a consistência da vantagem competitiva da organização é, e existem caminhos para isso. Como você avalia a atuação em equipe em sua organização?

(Publicado originalmente no blog Gestão de Equipes)

Bibliografia:

KATZENBACH, J.R.: Equipes Campeãs: desenvolvendo o verdadeiro potencial de equipes e líderes. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

BARNEY, J. B. & HESTERLY, W. S.: Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 2008.

Por Luciano Vicenzi

Com certa freqüência encontro empresas e profissionais de venda com abordagens equivocadas quanto ao posicionamento estratégico a ser adotado na abordagem aos clientes-alvo. Este problema pode ter três diferentes fontes: problemas quanto à definição do posicionamento, realizado pela direção com maior ou menor participação do restante da empresa; problemas situados na média gerência, na conexão entre o nível estratégico e a operacionalização do conceito; ou problemas de entendimento dos profissionais que estão na ponta quanto à abordagem básica pretendida pela organização na apresentação dos diferenciais competitivos definidos.

A abordagem de Michael Porter sobre o posicionamento estratégico baseado em liderança em custo, diferenciação ou foco (em custo ou diferenciação), sobre o qual irá estabelecer as bases do seu modelo competitivo em um determinado mercado está fazendo 30 anos. Antes de Porter, Igor Ansoff já tratava destas questões, por volta de 1965, mas ainda vemos equívocos ou mesmo ausência de posicionamento nas organizações. A pergunta é: desconhecimento do conceito, problemas de execução ou incerteza quanto à validade da proposição?

A filosofia do conceito

A idéia trata de um princípio simples: para oferecer às pessoas e outras organizações um bem ou serviço pelos quais elas estejam dispostas a pagar um preço acima do valor que a empresa gasta para oferecê-lo, o produto/serviço deve ter uma qualidade que pode variar entre minimamente aceitável até o chamado encantamento do cliente. A questão é que o patamar “minimamente aceitável” sobe diariamente e as organizações têm tido dificuldades para acompanhar a velocidade de crescimento da exigência de seus clientes, vide o crescente número de queixas nos órgãos de defesa do consumidor. Não foi a qualidade que piorou, mas a exigência que subiu.

Efetivamente, se o interesse de uma empresa é obter melhores margens, ou seja, vantagem competitiva, ela deve ter clareza sobre o quê, para quem e como oferecer produtos e serviços de uma maneira a ser reconhecida pelos clientes como diferente dos outros e capaz de lhes proporcionar soluções realmente satisfatórias. O posicionamento estratégico genérico estabelece a base para alinhar a proposta de valor da empresa ao seu cliente. Na hora da interação empresa-cliente, a equipe de trabalho deve estar preparada para responder rapidamente a questão: por que os clientes vão comprar conosco e não com a concorrência? Se houver respostas diferentes, essa proposta de valor não vai chegar com clareza ao cliente. Esta faltando alinhamento estratégico.

Neste aspecto, a última década e meia apresentou uma mudança significativa na relação oferta-demanda. Antes, a proposta era baseada nas próprias competências da empresa, ou seja, “temos isto para te oferecer!”, característica do mercado baseado na oferta. Hoje, Porter defende que a abordagem voltou-se em primeiro lugar para o que o cliente quer e, a partir daí, buscar oferecer uma solução mais satisfatória ou encantadora, o mercado baseado na demanda. Hamel e Prahalad, há muitos anos, já defendem o casamento entre competências internas da empresa e necessidades explícitas ou latentes do público-alvo escolhido. Parece lógico? Bem, nem sempre é o que vemos por aí. Vocês se lembram do Mercedes classe A?

Problemas de execução

Os problemas de execução referentes ao conceito de posicionamento estratégico têm por base a antiga tentação de querer andar rápido demais e não perder oportunidades de venda. Dizer não quando procurado por um cliente parece perjúrio, mas às vezes é necessário. Assim, a empresa quer vender de tudo para todo mundo e não se define se sua proposta é liderança em custo ou se é diferenciação, se para um público específico (foco) ou se para uma ampla gama de clientes. O resultado é uma grande confusão e dificuldades nas abordagens de venda. Vamos clarear:

            – Liderança em custo significa que a empresa quer ter o menor custo do que todas as demais concorrentes ao oferecer determinado produto/serviço. Para isso, suas operações devem ser enxutas, seus processos simplificados, sua equipe preferencialmente multifuncional, sua logística otimizada, sem considerar fatores ligados à alta escala. Se conseguir, poderá ter um preço mais agressivo com uma qualidade compatível com as demais empresas no valor que oferece ao cliente; ou, gozar de melhores margens que seus concorrentes, podendo reinvestir para melhorar ainda mais seu desempenho. Um bom exemplo é a Southwest Airlines, com seus 35 anos consecutivos de lucros em suas operações. Disciplinada em sua estratégia, a Southwest só atua nos E.U.A, para não ter de comprar aviões maiores para os vôos intercontinentais e complexificar suas operações, o que aumentaria seus custos. Para vôos internacionais, estuda parcerias com outras empresas.

            – Diferenciação é uma aposta em qualidade superior, de tal forma, que os clientes não se importem de pagar mais para ter um benefício realmente percebido e apreciado. Para isso, seus investimentos em qualidade precisam ser mais ostensivos, sua preocupação em agregar valor deve transcender expectativas, seus investimentos em tecnologias devem traduzir maior precisão, sua equipe altamente preparada e, consequentemente, bem remunerada, deve proporcionar um desempenho superior em relação aos concorrentes, seu jeito de atender deve cativar seis clientes. Nesta categoria estão as melhores margens, pois o preço deixou de ser o referencial, desde que tolerável em relação aos benefícios oferecidos. Um bom exemplo desta categoria é o Cirque Du Soleil, que une aspectos do teatro e do circo para criar um show realmente diferenciado e com alto faturamento em todos os seus espetáculos. Um chaveirinho de metal comprado em qualquer feirinha de domingo vale R$ 2,00, mas um chaveirinho do Cirque, acessível nos intervalos do espetáculo, custa R$ 20,00 e o povo paga com prazer. É o tal valor agregado.

            – Dá para fazer as duas coisas ao mesmo tempo, ou seja, ser líder em custo e diferenciação? Segundo Barney e Hesterly (2008), não e sim. A corrente que defende o “não” como resposta argumenta que, em geral, quem tenta fazer as duas coisas ao mesmo tempo fica no meio do caminho, não consegue o custo mais baixo e nem apresenta uma qualidade diferenciada e acaba obtendo os piores retornos sobre seus investimentos (ROI). A mensagem de sua proposta de valor na relação custo x benefício não é clara e, por isso, não ocupam posição de destaque na mente dos clientes (mindshare). A corrente que defende o “sim” como resposta argumenta que é possível, desde que o processo se inicie por uma qualidade superior e com isso a empresa ganhe uma escala capaz de pressionar seus fornecedores na concessão de melhores preços para seus insumos, oferecendo uma alta qualidade com um baixo custo. Em geral, isso só ocorre em empresas multinacionais. Um bom exemplo é o Mc Donalds, mesmo com todos os ataques que sofre em relação aos efeitos de consumo de seus alimentos, conquistou grande fatia de mercado pelo padrão regular de seus produtos, pela agilidade no atendimento, e pela higiene de suas lojas, diferenciais significativos principalmente na época de seu surgimento em relação às demais lanchonetes do gênero.

Validade da Proposição

As críticas realizadas ao conceito de posicionamento não tratam exatamente de sua ineficácia, mas do modelo apresentado originalmente por Porter, do qual Henry Mintzberg, por exemplo, discorda quanto à abordagem. Para Mintzberg, liderança em custo só é válido como proposição de valor se traduzido por um preço mais baixo em relação à concorrência, caracterizando uma diferenciação baseada em preço. Desta forma, teríamos apenas dois tipos de estratégia genérica, baseada em diferenciação para um mercado amplo ou baseada em diferenciação com foco, ou seja, voltada para um nicho bem específico (por exemplo, planos de saúde voltados exclusivamente para a classe A).

O fato a ser destacado aqui é que o posicionamento genérico oferece uma base inicial importante de como a empresa pode posicionar suas estratégias de marketing em relação aos produtos/serviços apresentados ao mercado e com isso atender às suas estratégias competitivas. Ainda encontro muitas empresas onde profissionais de venda reclamam do preço mais alto de seus produtos em relação à concorrência sem atentar-se para o fato de que sua empresa não concorre por preço. Isso significa que estes profissionais não estão devidamente preparados para vender os produtos que representam, pois demonstram que suas abordagens estão confusas ou apresentam baixa consistência. É a venda na base da pressão, do convencimento e do “empurra-empurra”. Estes profissionais não sabem ao certo porque é melhor comprar em sua empresa do que no concorrente.

Além dos diferenciais baseados em preço, Mintzberg apresenta diferenciais baseados em imagem, qualidade, suporte e design, além de estratégias que estendem a escala dos produtos oferecidos, tais como:

- penetração: baseada em promoção e propaganda para realizar mais vendas dentro de um mesmo mercado;

- pacote: oferecendo soluções mais completas às necessidades de seus clientes, por exemplo, hardware e software;

- desenvolvimento de mercado e/ou de produto: a busca por novos mercados onde oferecer seus produtos/serviços ou o desenvolvimento de novos produtos/serviços para oferecer nos mercados atuais. Nesta abordagem também cabe a diversificação, caracterizada pelo desenvolvimento de produtos e serviços novos para mercados novos. Tais estratégias têm por base as proposições de Ansoff, 1965 (matriz produto x mercado).

Tal situação fica ainda pior se o problema começar antes, ou seja, se em vez de falta de preparo dos profissionais de venda, a própria empresa não sabe ao certo pelo que compete quando se trata da proposta de valor aos seus clientes-alvo. Sendo assim, não tem como transmitir com clareza seus diferenciais competitivos aos seus profissionais e, consequentemente, aos seus clientes, enfrentando dificuldades para obter melhores resultados. E sua empresa, compete sobre quais bases de posicionamento estratégico? O posicionamento genérico está claro para todos os seus funcionários?

REFERÊNCIAS:

BARNEY, J. B. & HESTERLY, W. S.: Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo: Prentice Hall, 2008.

MINTZBERG, H; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S.: O processo da estratégia – conceitos, contextos e casos selecionados. 4ª Ed.: Porto Alegre: Bookman, 2008.

PORTER, M.: Vantagem Competitiva – criando e sustentando um desempenho superior. 27ª Ed.: Rio de Janeiro: Campus, 1989.

A amplitude do pensamento aplicado na condução das atividades da organização denota a distância entre a pessoa chamada de chefe e aquela reconhecida como um verdadeiro líder, independente da posição hierárquica ocupada na empresa. Quem pensa grande se preocupa com fatos relevantes ligados ao negócio e seus reflexos na qualidade da ação operacional. Quem pensa pequeno vive preso ao foco operacional ou ao sucesso do passado e, quando menos espera, é engolido pelas transformações do mercado.

Pensamento estratégico é a capacidade de um profissional de raciocinar de forma conectiva, isto é, de enxergar pontos de interação entre fatos, culturas e realidades distintas na relação empresa-mercado. Esse tipo de pensamento pode ser observado no modus operandi do gestor: se mais aberto, de largos horizontes e visão de médio-longo prazo, maior tende a ser a sua capacidade de pensar estrategicamente; ou se fechado, inseguro e de raciocínio voltado apenas para o curto prazo, menor é a tendência a esse tipo de elaboração mental.  O estrategista procura alinhar os desafios de hoje com uma perspectiva de futuro, a partir de uma visão sistêmica da organização. A atuação gerencial restrita a tarefas e procedimentos tornou-se um modelo administrativo condenado à baixa performance.

A dificuldade para o surgimento de líderes com visão expandida sobre os negócios reside em 2 fatores fundamentais:

1) Na metodologia de ensino aplicado à formação dos futuros administradores quando focada essencialmente em repetir conceitos, ou seja, exercitar mais a memória e menos o raciocínio e a criação de novas associações de ideias.

2) Na escassa conscientização e preparação dos novos administradores sobre a natureza relacional da liderança, um atributo fundamentado na coerência e respeito mútuo entre duas ou mais pessoas e não na posição hierárquica.

Teoria é o 1% fundamental para a qualificação dos 99% da prática. A falta da junção entre teoria (técnica) e prática (ação) gera os teóricos que não realizam e os práticos que vivem cometendo erros desnecessários, desperdiçando energia, tempo e capital. Para desenvolver o pensamento estratégico é preciso conectar teoria e prática, essenciais para o sucesso, pois o dinamismo da vida requer técnica para se alcançar melhores resultados.

A diferença entre líderes estratégicos e gerentes operacionais tornou-se um tema comum no mundo corporativo devido à expansão do número de empresas competindo de modo global. Quanto mais a tecnologia derruba barreiras à interação humana, mais os atributos pessoais fazem a diferença na gestão das empresas e de seus processos internos. Há tempos o concorrente deixou de estar na outra esquina para estar em qualquer lugar do mundo, as pessoas – funcionários e clientes – estão mais críticas, o valor dos conceitos permeia as relações humanas e empresariais. Por exemplo, ano após ano sobe o número de queixas nos órgãos de defesa do consumidor sobre a qualidade dos produtos e serviços das empresas, não porque essa qualidade caiu, mas simplesmente porque não acompanhou o ritmo de crescimento da exigência dos clientes. O pensamento do líder precisa estar atento a estas realidades.

A clareza de raciocínio para tomar decisões estratégicas de maior relevância exige do gestor a observação das tendências de seu cenário setorial e suas relações com o microambiente organizacional. O pensamento estratégico aplicado a cada decisão leva o líder a refletir nos desdobramentos a médio-longo prazo e em como operacionalizar tais decisões. Infelizmente essa competência não é a mais comum no mercado.

Muitos gerentes intermediários, no objetivo de encontrar respostas imediatas para problemas pontuais, não consideram os possíveis efeitos de suas ações nas demais áreas da empresa. Levados pela pressão por resultados mensais, por disputas de poder ou por simples lealdade a área em vez de lealdade à empresa, adotam soluções que geram novos problemas, demandando novas soluções que geram novos problemas e assim por diante. A seqüência de equívocos é ocasionada pela falta de uma visão ou de um senso de pertencimento sistêmico da empresa e tem como conseqüência o esgotamento do tempo para reflexões e decisões mais acertadas, criando um circuito mental vicioso. Se o gestor não tem tempo para pensar em melhorias tático-estratégicas, a quem cabe esta tarefa?

A superação desse circuito mental ineficaz e a preparação de administradores mais capacitados requerem uma mudança, na prática tanto das escolas de negócio como das empresas, consideradas hoje os dois agentes mais envolvidos no desenvolvimento de novos líderes.

1) As escolas de administração devem implantar modelos focados em ensinar aos discentes sobre como refletir sobre os conceitos abordados. Paulo Freire há muito já dizia que aprender a pensar é base para se compreender e transformar a realidade. As organizações têm aprendido a duras penas que a fala de Freire não é teoria, é prática.

2) As empresas, por sua vez, devem evitar a pressão excessiva para alcançar resultados no curto prazo a todo custo, pois este modelo reforça o condicionamento mental indesejável dos seus gestores em pensar apenas na meta do mês, resultando em um clima organizacional propenso a conflitos improdutivos, quebra de confiança nas relações internas e com clientes e desempenhos descendentes no longo prazo.

A pressão excessiva cria um falso senso de urgência onde a ansiedade atropela a produtividade. Neste contexto, a necessidade de atender expectativas e cumprir tarefas gera administradores robotizados e inseguros. Muitas vezes, essa pressão chega a comprometer a coerência moral dos valores que sustentam a liderança. Daí observar-se atualmente a crescente discussão sobre ética no meio empresarial, muito mais devido ao choque causado pelos escândalos de manipulação de resultados do que pelo desenvolvimento natural da qualidade das relações humanas no trabalho.

Sem um ambiente acadêmico e corporativo favorável à criação de novas mentalidades, dificilmente veremos crescer a formação de líderes capacitados à produção de conceitos inovadores sobre gestão. Não aprenderam a questionar, habilidade essencial para enxergar nos fatos sociais novas possibilidades de fazer negócios. Por isso, é tão comum a exaltação de líderes construtivos. São sobreviventes de um sistema de pouco incentivo ao desenvolvimento mental sistêmico.

Por outro lado, o administrador atento ao próprio desenvolvimento deve ter em mente dois aspectos fundamentais se quiser evitar a robotização que o condena à mediocridade profissional:

1) Na formação teórica, compreender as ideias, a filosofia básica por trás dos conceitos, verificando sua aplicabilidade prática, através da análise dos cases do dia a dia. O profissional de pouca expressão sofre de falta de criticidade sobre os modelos corporativos estabelecidos. O questionamento sadio e construtivo dos modelos vigentes nos ajuda a aprender o que interessa e criar o que se desejamos. Dos fatos, o prioritário é decodificar seus mecanismos, os fatores-causais da sua estrutura para poder agir onde faz diferença. O resto é circunstancial.

2) Na vida profissional, evitar agir sem compreender a razão de cada atividade realizada e suas consequencias. Quem faz sem compreender é trabalhador braçal, uma condição inadequada para quem pretende coordenar os esforços de outros em segmentos de atuação cada vez mais sofisticados intelectualmente. A liderança provém da confiança em saber refletir sobre um tema e buscar informações que permitam ampliar as associações de ideias sobre esse tema, e não em ter respostas prontas.

Antes de querer respostas é preciso aprender a fazer as perguntas certas. Essa é a essência do pensamento estratégico. Questionar nos permite interpretar cenários, conjugar recursos, identificar o ponto nevrálgico de cada questão. Essa habilidade só se desenvolve exercitando a análise sobre causas e efeitos, ao mesmo tempo em que nos leva a superar a passividade mental das pessoas acostumadas a esperar as coisas prontas, mastigadas. A criticidade sadia, lúcida e sistêmica, fruto dessa reflexão, facilita a identificação de novas oportunidades, a partir da observação das tendências de mudança decorrentes das inovações tecnológicas e seus reflexos sobre o comportamento humano, e aproveitá-las de maneira positiva com o uso das competências organizacionais.

O bom líder auxilia a construção mental do grupo na busca por soluções atuais e possibilidades futuras, uma técnica a ser aprimorada constantemente de modo a fortalecer a autoridade moral proveniente do respeito pautado em ações e não em palavras. O pensamento capaz de expandir o pensamento dos outros é o diferencial do líder. É justamente o pensar estratégico que leva o administrador a uma gestão mais produtiva e capaz de fazer diferença.

TERRA, José Claudio Cyrineu (Organizador); São Paulo: Editora Saraiva, 2007; 272 páginas;

Por Luciano Vicenzi

A inovação, um dos assuntos mais atuais dentro do ambiente corporativo, é considerada consenso quanto a sua relevância e necessidade para a sustentabilidade dos negócios. Entretanto, ainda são poucas as organizações que conseguiram implementar com êxito programas e sistemas voltados ao tema. Na prática, encontram uma série de dúvidas sobre como elaborar e materializar suas intenções voltadas a conquistar vantagens competitivas baseadas em inovações que lhes permitam agregar valor aos seus diferentes stakeholders.

Nesta obra, José Claudio Cyrineu Terra, Presidente da TerraForum Consultores, Doutor em Engenharia de Produção pela POLI-USP, Mestre em Administração pela FEA/USP, Bacharel em Economia pela FEA/USP e Engenheiro de Produção pela POLI-USP, organiza os textos de 17 autores diferentes, além dos seus próprios textos, em 5 partes: inovação e organização; criatividade; programa de idéias; inovação radical & novos negócios; temas emergentes.

 INOVAÇÃO E ORGANIZAÇÃO

Uma preocupação fundamental com os processos de inovação é a geração de resultados. Os tipos de inovação podem ser diferentes conforme o setor da empresa, mas seus profissionais devem ser reconhecidos e premiados para estabelecer uma cultura que valorize a ação de se buscar a inovação. Um fator fundamental é o estímulo à produção de novos conhecimentos, obtido com desafios de aprendizado, fluxos de informação mais abertos, valorização do talento e da diversidade em um ambiente mais flexível para liberação do potencial criativo. A estrutura e a cultura organizacional devem conciliar ativos tangíveis e intangíveis e novos modelos de negócios. Uma vez que as inovações podem ser multidimensionais, tais como processos, tecnologia, mercado, conexões e pessoas, uma atenção especial deve ser direcionada a criação de indicadores capazes de evidenciar os resultados alcançados em cada dimensão abordada.

A responsabilidade pelos processos de inovação nas empresas, numa abordagem inicial, é de todos, mas a liderança do processo varia conforme o tipo de inovação pretendida, desde que haja alinhamento entre a estratégia, projetos, programas e objetivos de negócio.

CRIATIVIDADE

O livro aborda que o tema inovação traz consigo a demanda por profissionais criativos, mas salienta que, na prática, as empresas pouco fazem no sentido de recrutar, treinar e estimular seus profissionais de maneira consistente e continuada para que isso aconteça. O maior desafio talvez seja transformar a organização num espaço onde se estimule o risco calculado, o esforço de longo prazo, os intervalos para o relaxamento que predispõe a criatividade, o tempo para pensar, viagens para novas associações de idéias, abertura aos questionamentos, a busca pela estética, relações humanas com espaço para falar e ouvir, com rotinas mais criativas e abertas.

Além da questão do ambiente e de práticas criativas, o livro apresenta uma série de técnicas como CPS (creative problem solving), Simplex, Técnica para produção de idéias, processo dos seis chapéus, processo TRIZ, processo criativo central. Outros elementos destacados, além da seleção de profissionais criativos, são a adoção de treinamentos e sistemas motivacionais consistentes.

PROGRAMAS DE IDEIAS

Como essência da criatividade, os programas de ideias, subutilizados segundo o organizador da obra, são alimentados por técnicas como associação de idéias, técnica das perguntas, técnica de adicionar adjetivos, técnica dos 5 sentidos, scamper, brainstorming, mapas mentais e lista de atributos e análise morfológica. Entretanto, deixa-se claro que sem o forte investimento da alta direção, nenhum desses esforços tenderá a gerar resultados sustentáveis.

Quanto ao dilema sobre quantidade ou qualidade dos programas de idéias, o livro aborda que ambas podem ocorrer, sendo que inicialmente é natural que ocorra maior quantidade e, com o tempo e com os resultados, apareçam idéias de maior qualidade. No entanto, não deve haver limitantes sobre a origem das contribuições quanto a áreas, níveis hierárquicos ou se interna ou externa à organização. Mais importante é o aproveitamento para gerar inovação e competitividade, através da transformação de idéias em resultados.

INOVAÇÃO RADICAL & NOVOS NEGÓCIOS

Um dos principais desafios para inovações radicais está na estrutura das empresas e seu atrelamento à cultura organizacional, nas lideranças resistentes às inovações disruptivas que alterem o modelo de negócios utilizado até o momento. Primeiro, devido ao foco no curto prazo e no mercado existente. Em segundo, devido a mistura de gestão de operação e inovação radical.

A criação de comitês de inovação, incubadoras, grupos de negócios independentes é, na realidade, precária sem o respaldo forte da alta cúpula da empresa, seja pelo desconhecimento de como conseguir inovações radicais, pela falta de previsibilidade de quando surgirão, ou pela fragilidade de seus números em relação a geração de resultados.

TEMAS EMERGENTES

Na abordagem dos temas mais atuais, a terceirização da inovação é contraposta a idéia de fechamento dos departamentos de P&D das grandes empresas que acabam gerando dificuldades para implementação das inovações. A preocupação com a socialização do conhecimento também fica explícita na obra em seus capítulos finais onde são abordados temas como a colaboração em rede e a descentralização de P&D em grandes corporações, os modelos de negócios on-demand e a Administração CHI, onde CHI “é um conceito que inclui conhecimento, sabedoria e mente” (TAKANASHI apud TERRA, 2007, p.245) adotado nas comunidades de conhecimento no Japão, onde estratégia e inovação são temas acessíveis a todos na organização.

A obra organizada por Terra é abrangente e indicada para executivos, profissionais e estudantes que queriam ter uma visão ampla e geral do tema. Oferece através de seus capítulos, reflexões, técnicas e informações de ponta, além de indicar dificuldades e obstáculos à implementação da cultura de inovação e geração de resultados na empresa. Entretanto, para a implementação prática de um programa de inovação, os temas devem ser aprofundados em outras obras com abordagens mais específicas, conforme a necessidade da pessoa interessada.

Processo de internacionalização de empresas se intensifica e aumenta desafios para gestores responsáveis por operações em outros países

Executivos habituados a aplicar no Brasil os padrões das múltis estrangeiras agora levam modelos de empresas nacionais para o exterior. Isso os expõe a desafios desconhecidos até há pouco tempo, afirmam consultorias especializadas. “Quando se trata de uma empresa brasileira levando seu know-how para fora, isso é muito novo”, afirma Cláudio Garcia, presidente da DBM, especializada em gestão do capital humano. “Até hoje o Brasil é um dos países menos globalizados do mundo, é muito fechado.”

A internacionalização de companhias nacionais tem se intensificado nos últimos anos. Em 2008, o investimento de empresas no exterior foi recorde: US$ 20,5 bilhões, segundo dados do Banco Central – cifra ainda baixa perto de países desenvolvidos.

Em geral, essas empresas são relativamente jovens, com sua gestão ainda em formação, o que aumenta os desafios para os executivos que vão defendê-las lá fora. “No momento em que a companhia começa a ser internacional, o grau de complexidade da gestão aumenta.”

É que levar para outro país o know-how e os processos de uma empresa envolve a compreensão de um sistema cujas regras são muito diferentes das nossas. “Desde a legislação trabalhista, relações governamentais, com ONGs, sindicatos, tudo é diferente do Brasil.”

Garcia explica que não se trata apenas de “exportar” um modelo. “Não é só replicar. Exige um “software mental” totalmente diferente. Isso exige capacidade de pensar, de raciocinar conforme outros cenários”, diz.

A experiência requer habilidades que vão além do “jogo de cintura”. “Só o jogo de cintura não resolve. Ele funciona no curto prazo”, diz Garcia.

Para Garcia, além das competências básicas, como dominar línguas estrangeiras e ter experiências internacionais, é necessário ter “capacidade de interagir com a complexidade, e um nível de maturidade alto”. Porém, segundo ele, esse perfil não é comum no mercado. “Não é fácil, não é simples de se obter.” Isso porque as empresas não têm preparado adequadamente seus líderes. Segundo Garcia, é necessário investir mais em intercâmbio.

Rodrigo Araújo, consultor da Korn Ferry International, avalia que a internacionalização ainda engatinha. “No nosso julgamento, estamos num estágio ainda inicial. É uma etapa seguramente importante, mas é ainda primária para o País se transformar num player global.”

Segundo ele, para avançar no processo, será necessário o executivo ter sensibilidade cultural. “É entender a dinâmica do interlocutor lá fora e como o ambiente é influenciado pelas questões culturais.” A flexibilidade e a adaptabilidade, comuns ao brasileiro, também são requeridas. “Porque a pessoa seguramente vai se deparar com situações novas e desconhecidas, e vai ter de se ajustar a esse novo modelo.”

O diretor de carreiras do Ibmec, Marcos Vono, diz que a formação acadêmica sólida “é básica”. O diferencial está na capacidade de o líder entender a cultura do outro e saber ditar regras. “Processos e recursos: isso é ciência, o bom aluno faz. Alinhar cultura e pessoas: isso é arte.”

Renata Gama

Há determinadas práticas que facilitam o desenvolvimento da qualidade gerencial. Uma delas é a adequada definição dos critérios utilizados na gestão e a clareza com que estes são repassados para o conhecimento de seus liderados. Pode-se definir tais critérios como padrões de desempenho, comportamentais e técnicos, considerados importantes pelo gestor para orientar a realização das tarefas sob sua responsabilidade. O objetivo é criar alinhamento para atingir os objetivos e desenvolver confiança no relacionamento com a equipe.

Nos padrões de desempenho relativos ao comportamento, por exemplo, têm-se fatores do tipo apresentação pessoal, organização do ambiente de trabalho, comportamento ético com clientes e fornecedores, respeito aos colegas. Nos padrões relativos a capacidade técnica, os exemplos podem referir-se ao cumprimento de prazos, parâmetros de qualidade na execução das tarefas, atendimento ou melhoria dos processos, conhecimento específico da função ou área, entre outros.

Não há uma lista pronta, tampouco se trata de algum tipo de idealização e sim da tradução do estilo pessoal de gestão, do que é valorizado na condução do trabalho e no trato com as pessoas. Essa condição facilita a congruência entre o verbo e a ação, pois ficam estabelecidos parâmetros de produtividade e comportamento naturalmente adotados pelo gestor, reduzindo as chances de se cair em contradições que enfraqueçam a confiança da equipe em seu líder. Cada gerente tem seu estilo pessoal de administrar tarefas, pessoas e o desenvolvimento organizacional e as pessoas precisam reconhecer os critérios que definem esse estilo com transparência. Só confiamos no que conhecemos.

No desenvolvimento do fator confiança no relacionamento líder-liderado, a identificação do estilo pessoal de administrar visa criar maior isenção e transparência na relação com a equipe. Além de todos conhecerem como serão avaliados, facilitando a auto-avaliação da própria performance, proporciona a redução de desvios de interpretação quanto as atitudes adotadas. Evita, por exemplo, a indesejável concepção de que existem “os protegidos do chefe” e os “excluídos ou rotulados por ele” ou  outros tipos de interpretações equivocadas.

Muitos gestores confundem a idéia de igualdade de tratamento com igualdade na comunicação com os liderados. São coisas distintas. Expressões do tipo “falo com todos da mesma maneira” apenas evidencia ingenuidade política, podendo chegar a inconveniência conforme o contexto. A forma de comunicação, seja para reconhecer o bom desempenho ou corrigir possíveis desvios de conduta, precisa ser adequada ao nível de maturidade de cada elemento. Assim, todos são orientados pelos mesmos parâmetros, mas com feedback contextualizado a cada um.

Por exemplo, se um funcionário com pouco tempo na área porventura não atender adequadamente a um determinado critério, recebe do líder um feedback com sentido de orientação, de educação quanto às práticas adotadas. Por outro lado, se um funcionário veterano incorrer na mesma falha, a abordagem deve ser voltada a identificação das causas do comportamento inadequado, com um tom mais investigativo, pois este já está plenamente ciente “das regras do jogo”. Em ambos os casos, a responsabilidade pela melhoria é do funcionário, pois cabe a ele a qualificação de sua performance, mas o líder deve facilitar a auto-análise e favorecer a efetivação dessa melhoria.

Da mesma maneira, na contratação ou chegada de um novo elemento, o gestor realiza uma entrevista inicial, uma conversa, abordando seu estilo de trabalho e os pontos mais importantes, em uma espécie de contrato psicológico. Este procedimento favorece a continuidade do alinhamento da equipe, permite ao novo liderado a identificação de como será acompanhado e reconhecido, e garante ao líder a autoridade moral para avaliar posteriormente o desempenho do novo integrante.

Para melhor eficiência quanto à aplicação dos critérios, o gerente deve tomar o cuidado de divulgá-los para toda a equipe, de diferentes formas, por exemplo, reuniões específicas para este fim, reuniões de avaliação de resultados da área, sessões de feedback, entre outros. Entretanto, na prática, a maioria dos gestores com quem tomo contato não adota essa prática. Deixam essa iniciativa para as pessoas com quem trabalham, na ilusão de que estas percebam naturalmente quais seriam seus critérios. Embora eventualmente isso possa ocorrer em equipes pequenas e maduras, na maioria das vezes esse não é o retrato da realidade. O resultado são pessoas inseguras e sem clareza sobre como estão se saindo em seu trabalho. A insegurança inibe a criatividade e favorece a presença de conflitos improdutivos pelo clima de tensão decorrente.

Critérios de gestão também são essenciais para a tomada de decisão em momentos de maior pressão. Aqui também verifica-se um erro comum de abordagem por parte de muitos gerentes, pois a maioria admite revê-los nestes momentos para atender a máxima “em se tratando de pessoas, cada caso é um caso” e quem sabe obter maior adaptação da decisão ao contexto. E aí está o grande mata-burro. Quando o discernimento está comprometido pela pressão e pelo clima emocional, o mais inteligente é utilizar parâmetros já reconhecidos como consistentes para balizar os posicionamentos pessoais. O resultado da tentativa de se adaptar os parâmetros de condução do trabalho em tal momento, frequentemente, são decisões que comprometem a coerência pessoal. Lembre-se, a idéia de “cada caso é um caso” só é válida para a comunicação com as pessoas e não para a aplicação dos critérios de gestão.

Quando está tudo bem, a vida fica mais fácil naturalmente. Quando “a casa está pegando fogo”, a redução dos erros nas decisões requer o atendimento da máxima: “nunca reveja seus critérios sob pressão”; ou seja, deixe essa tarefa para quando você está mais tranqüilo e com maior capacidade de discernir sobre a validade dos mesmos, se é chegado o momento de reavaliar algum deles ou se ainda continuam adequados ao contexto atual. Se os critérios precisarem ser revistos em momentos de pressão é porque são pouco consistentes e insuficientes para a criação de um clima de confiança no relacionamento com a equipe. Se este é o caso, então o gerente precisa aprofundar suas reflexões sobre o que é realmente importante para o próprio estilo de gestão. Caso contrário, dificilmente conseguirá desenvolver um poder de referência mais efetivo junto às pessoas de sua área e da organização como um todo.