A Estrutura Social das Equipes de Alta Performance

julho 12, 2010

Por Luciano Vicenzi

Na análise da Visão Baseada em Recursos, Barney e Hesterly (2008) destacam dentre os fatores geradores de vantagens competitivas sustentáveis a questão da imitabilidade, ou seja, que a vantagem competitiva só se sustenta se os recursos considerados valiosos e raros na organização forem custosos ou difíceis de serem imitados pela concorrência. Neste contexto, consideraremos a complexidade social – traduzida pela qualidade das relações interpessoais, o nível de confiança, a cultura e outros recursos advindos das relações sociais, incluindo os diferentes níveis hierárquicos – segundo o impacto da estruturação de equipes de alta performance nos resultados obtidos pela organização.

A atuação em equipe, quando geradora de recursos e capacidades distintivas, propicia uma importante fonte de vantagem em relação aos concorrentes. Portanto, estratégias que consideram valores compartilhados e a competência coletiva das pessoas são difíceis de imitar, ressaltando a importância da estruturação dos times de alto desempenho. A dificuldade em imitar este tipo de estrutura social pode ser identificada na própria definição do tema criada por John Katzenbach e Douglas Smith: “um número pequeno de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas e abordagens de trabalho comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis” (KATZENBACH, 2000, p.16).

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O desenvolvimento do pensamento estratégico do líder

abril 6, 2010

Por Luciano Vicenzi

A amplitude do pensamento aplicado na condução das atividades da organização denota a distância entre a pessoa chamada de chefe e aquela reconhecida como um verdadeiro líder, independente da posição hierárquica ocupada na empresa. Quem pensa grande se preocupa com fatos relevantes ligados ao negócio e seus reflexos na qualidade da ação operacional. Quem pensa pequeno vive preso ao foco operacional ou ao sucesso do passado e, quando menos espera, é engolido pelas transformações do mercado.

Pensamento estratégico é a capacidade de um profissional de raciocinar de forma conectiva, isto é, de enxergar pontos de interação entre fatos, culturas e realidades distintas na relação empresa-mercado. Esse tipo de pensamento pode ser observado no modus operandi do gestor: se mais aberto, de largos horizontes e visão de médio-longo prazo, maior tende a ser a sua capacidade de pensar estrategicamente; ou se fechado, inseguro e de raciocínio voltado apenas para o curto prazo, menor é a tendência a esse tipo de elaboração mental.  O estrategista procura alinhar os desafios de hoje com uma perspectiva de futuro, a partir de uma visão sistêmica da organização. A atuação gerencial restrita a tarefas e procedimentos tornou-se um modelo administrativo condenado à baixa performance.

A dificuldade para o surgimento de líderes com visão expandida sobre os negócios reside em 2 fatores fundamentais:

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Consciência global

outubro 14, 2009

Publicado originalmente em http://br.hsmglobal.com

O professor Eduardo Spers, do Núcleo de Estudos em Gestão Internacional (NEGI) da ESPM, traz informações importantes para a discussão sobre a sustentabilidade e a internacionalização do tema.

Os efeitos da degradação do meio ambiente e o impacto das questões sociais estão bem mais intensos no cotidiano das instituições: governamentais e empresariais. Está na pauta de qualquer estratégia a discussão sobre a importância de se tratar o assunto com seriedade. E o Brasil tem um papel importante neste novo cenário. “O Brasil é exportador de commodities e toda a produção agrícola tem um impacto ambiental. Ações para acompanhar e mitigar estes impactos são relevantes para evitar a vulnerabilidade do país e abrir novos mercados”, ressalta Eduardo Spers, do Núcleo de Estudos em Gestão Internacional (NEGI) da ESPM.

Segundo o professor, a projeção e reputação do Brasil no cenário mundial são muito boas. A participação do grupo de países em desenvolvimento com grande potencial, o BRICS, é um reconhecimento de que temos condições de dar um salto no nosso desenvolvimento com sustentabilidade. “A decisão de discutir uma possível meta de redução de carbono para a reunião mundial sobre clima no final deste ano em Copenhagen é uma boa oportunidade de sinalizar para o mercado interno e para o mundo a capacidade de coordenação do país em benefício da sustentabilidade.”

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Lições do Brasil fazem Wal-Mart mudar estratégia internacional

agosto 15, 2009

Valor Econômico – 14/08/2009

Depois de chegar ao topo do varejo nos Estados Unidos, a Wal-Mart Stores Inc. está querendo fazer o mesmo em outros países.

Mas ela está aprendendo, no Brasil e em outros lugares, que isso vai exigir mudanças em seu modelo. Leia o resto deste post »


Sustentabilidade: Como montar uma equipe verde

maio 14, 2009

HSM Online – 13/05/2009

Como criar um programa ambiental com empregados e apoio buy-in que gere mudanças duradouras em sua empresa?

O melhor local para começar é escolher um grupo de indivíduos em sua organização que tenham alguma identificação com o tema verde ou o meio ambiente. Vamos chamá-los de Green Team. Mas antes de lançar esta equipe, aqui estão algumas regras fundamentais para garantir o sucesso. Leia o resto deste post »


Brasil sobe 8 posições em ranking de competitividade

abril 17, 2009

Reino Unido – Agência Reuters – 17/04/2009

RIO DE JANEIRO (Reuters) – O Brasil ocupa a 64a posição no ranking de competitividade 2008/2009 do Fórum Econômico Mundial, que analisou 134 países. O documento, divulgado nesta quinta-feira, mostra uma melhora de oito posições para o país em relação a 2007. Leia o resto deste post »


A era dos CEOs

março 24, 2009

Por Luiz Nassif (www.luisnassif.com.br)

Muitos bancos norte-americanos, socorridos com dinheiro dos contribuintes, distribuíram bônus milionários para seus executivos. O escândalo maior foi denunciado esta semana, com os bônus recebidos pelos executivos da seguradora AIG – a instituição que recebeu maior volume de recursos públicos, cerca de US$ 100 bilhões.

 

Há três meses, a AIG informou o FED (o Banco Central norte-americano) que distribuiria US$ 165 milhões a seus executivos. O FED não informou as autoridades. A reação do Congresso americano foi rápida.

 

Ontem, a Câmara de Representantes dos EUA aprovou projeto que permitirá aplicar um imposto de 90% sobre os bônus pagos por instituições ajudadas com dinheiro público. Foram 238 votos a 93. Pela lei, os primeiros US$ 250 mil de remuneração serão taxados normalmente pelo Imposto de Renda. Acima desse valor, alíquota de 90%.


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Essa lei, mais do que simbolicamente, é um corte em um modelo de desenvolvimento das empresas que acabou conferindo poderes extraordinários aos CEOs, seus dirigentes. Até início dos anos 60, havia uma preponderância de empresas com controle familiar, mesmo sendo de dimensões globais. O avanço da indústria de fundos de pensão e fundos de investimento promoveu uma revolução no mercado corporativo. As empresas foram a mercado, passaram a dispor de volumes crescentes de capitais. Em contrapartida, especialmente nos Estados Unidos, o capital passou a ser pulverizado. Na Europa, ainda se manteve a tradição das empresas com controle de famílias.


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Cabia aos executivos estabelecer um meio campo entre os interesses dos trabalhadores, dos acionistas e das empresas. À medida que as empresas se tornavam conglomerados cada vez maiores, o poder desses executivos avançou consideravelmente, principalmente depois que sua remuneração passou a ser amarrada ao desempenho de curto prazo das empresas. Parte de sua remuneração era com ações da própria companhia.

 

Especialmente nos Estados Unidos, as empresas ficaram prisioneiros dos balanços trimestrais – a necessidade de darem resultado no curto prazo, como maneira de manter elevado o valor as ações (e os ganhos dos CEOs).


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Essa visão de curto prazo acabou custando caro a muitas empresas americanas. Deixou-se de lado a visão estratégica, o planejamento para colher frutos mais adiante, os investimentos em inovação e tecnologia. Nos anos 80, as empresas japonesas despontaram com um modelo de gestão muito mais eficiente, focado no curto prazo – mas com vulnerabilidades, porque na fase inicial eram bastante amparadas pelos recursos do Estado.


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Criaram-se lendas em torno desses CEOs, como Jack Welch, da GE, executivos da indústria automobilística, farmacêuticas mas, especialmente, do mercado financeiro. E essas lendas ajudavam a consolidar os ganhos extraordinários.

 

É só conferir nas bolhas das ações de tecnologia, na Nasdaq. Os jornais celebravam os gurus, os analistas que adivinhavam quais ações iriam subir. Esse modelo morreu. Certamente não se voltará aos tempos das famílias controlando empresas.


Seu nível de disciplina favorece uma execução de qualidade?

março 9, 2009

Por Luciano Vicenzi

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Nos ambientes corporativos de hoje em dia, é comum haver diversas fontes de interferências e solicitações, desviando a atenção dos profissionais de suas prioridades para as necessidades de outrem. Estas constantes interrupções quebram o ritmo de trabalho, comprometem a concentração e a produtividade, resultando em iniciativas, projetos e trabalhos inadequadamente concluídos. Por que isso acontece? Em parte pela própria dinâmica e interdependência da vida corporativa. Mas, talvez a maior parte esteja no nível de disciplina pessoal dos profissionais.

Citada por especialistas em alta performance como elemento base para o sucesso, a disciplina apresenta relação direta com a capacidade de execução de um profissional ou líder. Sem ela não existe execução de qualidade a não ser por um lance fortuito do acaso em tarefas de curto prazo. Do ponto de vista prático, a disciplina aplicada evita a confusão entre movimento e produtividade, agitação e presteza, ansiedade e dinamismo.

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Conflitos interpessoais entre atividades primárias e de suporte

fevereiro 25, 2009

Por Luciano Vicenzi

j0223732É muito comum encontrarmos, em indústrias de diferentes segmentos, conflitos permanentes entre os departamentos ligados diretamente a cadeia primária, ou de produção, e as atividades de suporte. O pessoal da cadeia primária costuma dizer que “eles fazem dinheiro, enquanto os demais gastam”. A turma de suporte, reclama da arrogância da linha de produção e da dificuldade quanto ao fornecimento de informações consideradas essenciais ao seu trabalho. Qual a origem desse conflito improdutivo? Existem alguns aspectos que devem ser ressaltados.

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