Por que os planejamentos fracassam?

janeiro 8, 2014

ImageUm tema comum nesta época do ano é o de planejar o ano seguinte. No âmbito empresarial, a ideia é de planejamento estratégico, e naquelas mais organizadas, um trabalho feito há um ou dois meses atrás para o planejamento tático (para um ano) ou de longo prazo (3, 5, 10, 20 anos) conforme a experiência e capacidade dos profissionais envolvidos. No âmbito pessoal em geral o prazo para fazer o plano é mais elástico e muitos (dentre aqueles que fazem) deixam até o final de dezembro, com uma porção de necessidades e desejos pensados na noite de ano novo. E começa aquele blá-blá-blá de estudar idiomas, fazer exercícios físicos, ter uma vida mais saudável, buscar um novo trabalho, etc., etc., etc.

Planejar é organizar a relação entre causa e efeito. Se eu quero um determinado efeito, quais as causas necessárias a serem organizadas e como fazer para chegar ao tal efeito.

Embora muitos consultores gostem de colocar novos nomes para a atividade de planejamento, de preferência em inglês para parecer mais relevante, o ciclo da atividade em si continua, em sua linha central, seguindo os mesmos passos descritos por Deming lá na década de 1960, o tal PDCA (plan-do-chek-act). Diagnóstico e planejamento, execução, verificação dos resultados, retificação ou ratificação dos meios.

Neste artigo, vou comentar um pouco o conceito de planejamento no escopo organizacional, embora tais considerações se apliquem, de certa maneira, no âmbito pessoal.

Problemas com o conceito de planejamento

Um primeiro problema com o conceito de planejamento é a ideia muito equivocada do que seja planejamento. Muitas empresas, por exemplo, confundem planejamento com previsão orçamentária, coisas muito distintas uma da outra. Neste cenário a coisa funciona mais ou menos assim: chega lá por outubro aparece um diretor e pede para seus gestores o planejamento estratégico do ano seguinte. Aí o gestor senta na frente no seu computador, procura uma pasta chamada “planejamento”, dá uma olhada no orçamento do ano passado, ajusta algo em torno de 5% a 10% pra lá e pra cá e duas horas depois está pronto. Ele envia ao diretor e ansiosamente volta ao trabalho que ele considera real. Triste realidade, mais comum do que se pensa.

Outras empresas seguem o ciclo de planejamento em si corretamente, mas alcançam um índice baixo de efetividade quanto aos objetivos definidos. Por quê?

Às vezes, o grande problema está no ato de planejar em si (por exemplo, planejamentos não participativos), a primeira etapa da atividade; às vezes, está na segunda etapa, colocar em prática, a execução. De qualquer maneira, a principal causa do fracasso é: erro de diagnóstico!

Antes que alguns se sintam desconfortáveis com essa abordagem, precisamos entender por que o planejamento fracassou. Erro na definição do que podemos fazer? Diagnóstico. Erro na execução do que foi planejado? Diagnóstico. Problemas relacionados a abrir mão de fórmulas antigas na hora de efetivar mudanças? Diagnóstico!

Tipos de Diagnóstico

Como se pode perceber, existem 3 tipos de diagnósticos que precisam ser feitos na formulação de um planejamento que se possa chamar de sério. Vamos a eles:

1)      Diagnóstico sobre o que fazer: esta etapa diz respeito a análise mais abrangente do contexto. Considera-se os fatores ambientais mais amplos (macroeconômicos) e próximos (o cenário setorial) que podem interferir, de alguma forma, na definição ou alcance dos objetivos desejados. Embora sejam bem relevantes, não devem ser impeditivos dos planos de crescimento e/ou mudança. A questão então se refere aos meios, alternativas de caminhos possíveis, ou seja, a escolha da estratégia para se chegar lá.

2)      Diagnóstico sobre a execução: esse segundo tipo é tão ou mais importante que o primeiro, pois diz respeito a capacidade da equipe (ou da pessoa) em colocar em prática aquilo que se quer, considerando também o tempo necessário para que isso aconteça. Não se trata de forças e fraquezas, mas da capacidade de execução como um todo em consonância com as atividades cotidianas. Aqui entra também a necessidade de se especificar melhor o passo a passo sobre como executar. Planejamentos vagos são um convite para a não concretização.

3)      Diagnóstico sobre desapego: considera-se aqui o jeitão como a empresa (pessoa) está acostumada a fazer as coisas, as fórmulas automáticas, a cultura estabelecida (e os respectivos jogos de poder), as inseguranças, o lado positivo (ou gostoso) do jeito anterior ao qual as pessoas gostavam ou estavam habituadas e que não podem mais fazer parte da nova rotina. Outro modo de dizer isso seria a exigência que se faz ao Tarzan na sua locomoção pela floresta: é preciso largar o cipó anterior depois que pegou o próximo.

É claro que sempre pode acontecer um tsunami ou algo assim (como uma inovação disruptiva) capaz de impactar fortemente as escolhas realizadas. Nesse caso, é bom lembrar que planejamento não é engessamento e o mesmo deve ser flexível e aberto o suficiente para acolher os reajustes de rota necessários. Antes de qualquer coisa, é um norte coletivo para tornar a comunicação mais fluída entre as pessoas envolvidas sobre como organizar as causas para se chegar aos efeitos desejados.

A notícia boa é que, depois de fazer algumas vezes o planejamento, considerando os devidos diagnósticos, os resultados positivos são muito motivadores e o conceito acaba fazendo parte do dia a dia das empresas/pessoas. Há um incremento considerável da confiança na capacidade de realizar aquilo que se propõe. Então, vamos planejar?


A estratégia e a gerência intermediária nas organizações

fevereiro 2, 2012

Por Luciano Vicenzi

Ainda hoje há grandes empresas utilizando estruturas baseadas no modelo da administração científica de Taylor do início do século passado. A cúpula pensa, organiza, planeja, seleciona, treina e fiscaliza o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos sejam cumpridos e os resultados almejados sejam devidamente alcançados. Dentre os efeitos do Taylorismo, um dos mais perniciosos é a separação entre mãos e cérebros (MORGAN, 1996).

Nas empresas que insistem em utilizar tal modelo existe a crença de que estratégia é assunto para a diretoria e deve ser tratada como segredo. Neste caso, a gerência intermediária atua como um “operário graduado”, com foco meramente operacional, apagando incêndios e sem tempo para pensar. Caracteriza-se um achatamento da estrutura organizacional. Os níveis estratégico, tático e operacional não atuam de maneira integrada. Há um nível estratégico, isolado, reclamando da execução ineficiente de suas estratégias pela turma do tático-operacional. Em tais organizações é muito fácil se encontrar silos ou feudos departamentais.

Na última década, os modelos de estrutura organizacional têm sido analisados com a intenção de propiciar a agilidade necessária ao fluxo de informações e aos processos internos. Aumentar a visão sistêmica, favorecer a formação e o desempenho de equipes multidisciplinares, propiciar a resolução participativa de problemas são exemplos dessa tendência, utilizada há mais de década pela Apple, por exemplo. A flexibilidade da estrutura organizacional tornou-se fundamental para acelerar as soluções aos clientes. Todos devem saber para onde se quer ir e qual seu papel nisso.

Dar mais agilidade aos processos significa melhorar a velocidade das conexões entre as áreas internas e também com fornecedores, clientes e parceiros. A gerência intermediária é a cola que une todas essas pontas e, por isso, seu papel vem se tornando cada vez mais estratégico. A análise da evolução do pensamento gerencial estratégico também nos ajuda a compreender a necessidade de revisão e superação do modelo taylorista para os desafios atuais.

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A inovação e as grandes empresas

junho 1, 2011

Por Luciano Vicenzi

Em palestra ministrada em evento empresarial realizado na cidade Foz do Iguaçu neste maio de 2011, o sociólogo italiano Domênico de Masi proferiu a seguinte afirmativa: inovação e grandes empresas são quase inconciliáveis. De acordo com o sociólogo, a formalização dos sistemas, as regras da burocracia interna e os modelos estabelecidos para realizar suas atividades não deixam espaço para as pessoas inovarem.

Bom, há exemplos de grandes empresas criativas, mas realmente não são muitos. Em geral, grandes empresas trabalham com ideias criativas, mas na maioria das vezes, estas não foram geradas dentro delas. Utilizam-se de redes de cocriação distribuída, tais como marketing colaborativo, criação envolvendo clientes, redes de pesquisadores online, associações com instituições de pesquisa, entre outras. No Brasil particularmente, somos flexíveis como fruto da cultura do jeitinho e nossos executivos até têm sido valorizados por essa característica, mas não somos necessariamente inovadores. Ao contrário, o desempenho brasileiro na contribuição de inovações mundiais não tem sido muito consistente.

Na análise dos bons exemplos, a capacidade de inovar de uma empresa parece estar relacionada diretamente com uma
cultura organizacional aberta. Empresas inovadoras buscam implementar a cultura da inovação em seu DNA, tanto interna com externamente. De Masi define inovação como a conciliação entre fantasia e concretude. Fantasia para criar, concretude
para realizar. Segundo o sociólogo, a união dos dois fatores é rara, mais ainda nas grandes organizações.

Vamos analisar três variáveis neste sentido: lideranças; estrutura organizacional; e cultura organizacional.

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Ações de T&D não são eventos sociais

março 22, 2011

Por Luciano Vicenzi

A necessidade do alinhamento entre estratégia, estrutura e pessoas é conhecida há algumas décadas. Mesmo assim, ainda constitui grande desafio às organizações na busca por melhores resultados. As constantes mudanças no ambiente competitivo, a extinção de alguns setores e a criação de outros, os avanços da tecnologia e seus impactos nos critérios decisórios dos clientes, os efeitos logísticos das estruturas intercontinentais são exemplos de fatores que exigem constantes ajustes entre estratégia, estrutura e pessoas.

A frase “as pessoas são o nosso principal diferencial” já é muito ouvida desde a década de 1990, talvez como tentativa da alta cúpula para envolver a equipe nos processos de inovação, uma vez que são as pessoas são os principais agentes das mudanças, dentro e fora da organização. A capacidade de ação e reação dos profissionais requer preparo constante para agir com dinamicidade para conciliar o ritmo externo com o ritmo interno.

Neste contexto, a preocupação da área de Gestão de Pessoas com os resultados práticos de suas ações de T&D deve ser claramente voltada para reduzir as barreiras que se criam entre o ambiente externo e interno. O primeiro passo é tornar os profissionais conscientes do gap entre o que o mercado espera e o que a empresa oferece. O segundo é prepará-los para responder individual e coletivamente ao desafio que lhes é imposto.

Sem dúvida, há excelentes exemplos onde a área de pessoas está bem sintonizada com os rumos estratégicos da organização, a partir de uma boa visão de negócios. Há universidades corporativas com uma grade de atividades construída sobre um design instrucional contemporâneo e racionalmente aplicado à estratégia empresarial. Mas essa forma de trabalhar ainda pertence a minoria das empresas no Brasil.

Em uma análise mais ampla, parece haver nos gestores da área de pessoas sérias dúvidas em como transformar uma ação de T&D em uma ferramenta prática e essencial para favorecer o negócio da empresa. Nos treinamentos técnico-operacionais essa análise fica mais fácil, pois ou o participante aprende a fazer determinado procedimento ou seus erros serão facilmente perceptíveis por algum tipo de controle de qualidade. Mas quando se trata em desenvolver competências ligadas ao negócio a coisa fica feia.

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Os números de 2010

janeiro 2, 2011

Os duendes das estatísticas do WordPress.com analisaram o desempenho deste blog em 2010 e apresentam-lhe aqui um resumo de alto nível da saúde do seu blog:

Healthy blog!

O Blog-Health-o-Meter™ indica: Este blog está em brasa!.

Números apetitosos

Imagem de destaque

Cerca de 3 milhões de pessoas visitam o Taj Mahal todos os anos. Este blog foi visitado cerca de 31,000 vezes em 2010. Se este blog fosse o Taj Mahal, eram precisos 4 dias para que essas pessoas o visitassem.

Em 2010, escreveu 6 novo artigo, aumentando o arquivo total do seu blog para 33 artigos. Fez upload de 7 imagens, ocupando um total de 2mb.

The busiest day of the year was 27 de abril with 203 views. The most popular post that day was Os 7 Ps do Marketing e os 5 Ps da Estratégia.

De onde vieram?

Os sites que mais tráfego lhe enviaram em 2010 foram google.com.br, search.conduit.com, pt-br.wordpress.com, consvita.com.br e search.babylon.com

Alguns visitantes vieram dos motores de busca, sobretudo por 5 ps, henri fayol, 5 ps do marketing, henry fayol e fayol

Atracções em 2010

Estes são os artigos e páginas mais visitados em 2010.

1

Os 7 Ps do Marketing e os 5 Ps da Estratégia maio, 2009
13 comentários

2

O desenvolvimento do pensamento estratégico do líder abril, 2010
7 comentários

3

O posicionamento estratégico genérico: um conceito básico? maio, 2010
2 comentários

4

ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO E MARKETING DE RELACIONAMENTO novembro, 2009

5

Bibliografia março, 2009


O foco estratégico interno da organização

outubro 14, 2010

Por Luciano Vicenzi

O foco estratégico é a definição da empresa quanto ao escopo de sua atuação externa e interna. O foco externo é considerado amplo e trata da escolha dos mercados e clientes alvo, definidos para apurar competências e aumentar as chances de sucesso no longo prazo. Em corporações, envolve também estratégias de integração vertical, alianças estratégicas, fusões e aquisições para consecução dos seus objetivos (Barney & Hesterly, 2008).

 O foco interno é considerado estrito e está relacionado aos fatores intraorganizacionais da estratégia de negócios, visando criar mais valor econômico do que suas rivais. Trata da escolha realizada para orientar as políticas e diretrizes de trabalho, estruturar os processos e a gestão de pessoas. Está, portanto, relacionado à perspectiva operacional das atividades, ao se priorizar um dentre três elementos:

  o fortalecimento do caixa;

- a expansão de mercado; ou

- a melhoria de sua qualidade.

 Toda organização deve ter algum nível de preocupação em relação a estes três elementos, mas deve definir um deles como prioritário em relação aos outros dois, que então são organizados e direcionados para fortalecer o primeiro.

 Por exemplo, se uma organização estabelece o caixa como foco estratégico, tem tendência a ser conservadora em relação ao nível de risco financeiro, mesmo quando investe em expansões de mercado ou melhorias na qualidade de seus produtos/serviços. Possui diversas frases internas, ditas com freqüência no dia a dia, sobre a importância da segurança financeira e a necessidade de se proteger o caixa.

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A Estrutura Social das Equipes de Alta Performance

julho 12, 2010

Por Luciano Vicenzi

Na análise da Visão Baseada em Recursos, Barney e Hesterly (2008) destacam dentre os fatores geradores de vantagens competitivas sustentáveis a questão da imitabilidade, ou seja, que a vantagem competitiva só se sustenta se os recursos considerados valiosos e raros na organização forem custosos ou difíceis de serem imitados pela concorrência. Neste contexto, consideraremos a complexidade social – traduzida pela qualidade das relações interpessoais, o nível de confiança, a cultura e outros recursos advindos das relações sociais, incluindo os diferentes níveis hierárquicos – segundo o impacto da estruturação de equipes de alta performance nos resultados obtidos pela organização.

A atuação em equipe, quando geradora de recursos e capacidades distintivas, propicia uma importante fonte de vantagem em relação aos concorrentes. Portanto, estratégias que consideram valores compartilhados e a competência coletiva das pessoas são difíceis de imitar, ressaltando a importância da estruturação dos times de alto desempenho. A dificuldade em imitar este tipo de estrutura social pode ser identificada na própria definição do tema criada por John Katzenbach e Douglas Smith: “um número pequeno de pessoas, com habilidades complementares, comprometidas com objetivos, metas e abordagens de trabalho comuns, pelos quais se consideram mutuamente responsáveis” (KATZENBACH, 2000, p.16).

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